Soziale Kompetenz entscheidet häufig über den Erfolg des Projekts
Soft Skills werden immer öfter zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil

Der Kunde am Telefon ist sichtlich genervt. Das Computerprogramm streikt und die Zeit drängt. "Jetzt rufen Sie das Menü ,Einstellungen? auf und gehen auf den letzten Punkt", sagt der Mitarbeiter an der Hotline ruhig und bestimmt. Schrittweise führt er den Anrufer durch das Programm. Dieser wird allmählich ruhiger und das Problem kann gelöst werden.

Besonders bei Dienstleistungen sind Einfühlungsvermögen und Führungsfähigkeit wichtige Voraussetzungen für Geschäftserfolg. Kundenorientierter Service wird gerade bei erklärungsbedüftigen Produkten zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. "Soft Skills oder soziale Fähigkeiten sind das einzige, was Unternehmen noch nachhaltig von der Konkurrenz unterscheidet", umschreibt Stephan Jansen, General Manager des Institute for Mergers & Acquisitions der Privaten Universität Witten-Herdecke die Lage.

Erfolgreiche Führungskräfte hören zu, bevor sie entscheiden

Führungskräfte mit diesen Fähigkeiten wissen die Kräfte im Team zu bündeln, wie Charles Margerison und Dick McCann feststellen. Seit 25 Jahren erforschen sie Erfolgsfaktoren in Managementteams. Erfolgreiche Führungskräfte verstehen es, Aufgaben und Menschen optimal miteinander zu verbinden. Sie hören zu, bevor sie entscheiden, informieren einander regelmäßig, gehen auf Probleme anderer ein, sind um die Ausgewogenheit eines Teams bemüht, fördern Achtung und Vertrauen, verteilen Arbeiten nach Fähigkeiten und Präferenzen und sind im Stande zu delegieren.

"Verständnis für andere Kulturen, gemeinsam zu Ergebnissen kommen, Bewährung in verschiedenen Situationen", zählt Franz Loschert, Leiter der Abteilung Personalentwicklung bei Bayer Leverkusen, neben Teamfähigkeit zur sozialen Kompetenz. Vor allen in nicht hierarchischen Abläufen wie Kooperationen, Zusammenschlüssen und Projektarbeit sind Soft Skills wichtig geworden. Viele Zusammenschlüsse scheitern, weil die Unterschiede in den Firmenkulturen nicht gesehen werden, glaubt Jansen: "Fusionen werden in der Regel von Finanzvorständen eingefädelt und wegen der Vertraulichkeit nicht mit den Personen abgestimmt, die für die Integration verantwortlich sind."

Faktor Soziale Kompetenz darf aber nicht überschätzt werden

Andererseits sollte man die Bedeutung der sozialen Kompetenz als Instrument zur Problemlösung in Gruppen nicht überschätzen. Zu diesem Schluss kommen Ekkehart Frieling, Simone Kauffeld und Sven Grote vom Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel in ihrer Studie "Flexibilität und Kompetenz". Die Wissenschaftler haben die Kompetenz und Flexibilität von 400 Mitarbeitern aus Produktion und Planung unter die Lupe genommen. Gruppen unterscheiden sich demzufolge voneinander in der Fähigkeit, Probleme zu lösen und Abläufe zu strukturieren. Aktiv zuhören, aber auch die Verteilung von Tadel und Lob sind überall anzutreffen: Emphatisch und verständnisvoll werde oft am Thema vorbei diskutiert.

In vielen Unternehmen werden soziale Fähigkeiten von Führungskräften jedoch genauso hoch geschätzt wie Fachkompetenz. "Weiche Faktoren sind wichtiger als harte Faktoren, denn letztere kann man sich aneignen, erstere dagegen kaum verändern", betont Volker Häßler, Bereichsleiter im technischen Support beim Nürnberger Call-Center-Dienstleister SellbyTel. "Zum Fachwissen kommt heute bei einer Führungskraft auf jeden Fall Koordinationsfähigkeit hinzu", sagt auch der Bereichsleiter Konzern-Personalwesen des Kfz-Zulieferers Grammer, Gerhard Kotzbauer. Führungskräfte sollen als Moderatoren Prozesse steuern und Gruppen motivieren.

Nicht immer sind diese Fähigkeiten gleich vorhanden, oft müssen sie erst mühsam gelernt werden. Dabei setzen die meisten Unternehmen auf die Analyse von Situationen aus der täglichen Praxis durch einen Supervisor. Jansen hält die Entwicklung sozialer Fähigkeiten am ehesten in Gruppen in der Arbeitsrealität für möglich. "Nur in sozialen Grenzsituationen, zum Beispiel bei Karrieren auf Kosten anderer, hohen Belastungen oder bei Großprojekten kommt es zum Lernen", betont er. Aber auch nur, wenn die Situationen ausreichend analysiert werden. "

Soziale Kompetenz kann sich auch im Gehalt niederschlagen

Bei Bayer wurde jetzt ein neues Verfahren entwickelt, mit dem es auch möglich ist, soziale Kompetenzen der Mitarbeiter festzustellen. "Ausschlaggebend sind nicht Fertigkeiten oder Einstellungen, sondern eine Situation", erklärt Johannes Thönneßen, Personalentwickler bei Bayer, den Unterschied zu gängigen Beurteilungsmethoden, bei denen Fähigkeiten nach Skalenwerten gemessen würden. So wird der Beurteilende zum Beispiel gefragt, ob er einen bestimmten Kandidaten in einer kritischen Situation mit der Koordination und Umsetzung der notwendigen Maßnahmen vor Ort beauftragen würde. "Der Beurteiler hat dann nur die Wahl zwischen ja und nein, muss aber seine Entscheidung begründen", erläutert Thönneßen. So konfrontiert, reagiere der Befragte mit einer klassischen Bauchentscheidung, ähnlich wie in seiner Management-Realität. "Die Kooperationsfähigkeit eines Kandidaten war letzten Endes ausschlaggebend, weshalb dieser mit der Leitung einer Umstrukturierung beauftragt wurde", schildert der Personalentwickler ein Praxisbeispiel.

Zwar werden soziale Kompetenzen nicht automatisch mit höheren Gehältern belohnt, aber wer beispielsweise die Rückmeldungen aus der Vorgesetzten-Beurteilung umsetzt, wird dies letztendlich auch an seinem persönlichen Erfolg und damit dem Gehalt spüren.

Schwierig ist es auch, Unternehmen anhand der vorhandenen sozialen Kompetenz zu bewerten. Jansen befürwortet zwar, intellektuelle und soziale Fähigkeiten einer Firma in die Bewertung einzubeziehen, doch diese Faktoren sind nur mit Mühe messbar zu machen. Wenn es allerdings am anderen Ende der Leitung "Klick" macht, weil der Anrufer verärgert auflegt, hat das Unternehmen einen Kunden weniger. Und das zumindest ist messbar.

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