Statt in neue Geschäftsfelder zu investieren, sollten sich Profiklubs ihrem Kerngeschäft widmen
Fußballer, bleibt bei euren Leisten!

Die Manager vieler Fußballklubs versuchen, in neue Geschäfte zu investieren, um so den wirtschaftlichen Erfolg unabhängiger von den Ergebnissen auf dem Platz zu machen: Der Gewinn aus dem Betrieb von Hotels oder Stadion soll die Gehälter der Stars sichern. Oft wäre es allerdings lohnender, sich auf das Stammgeschäft Fußball zu konzentrieren. Im Rahmen eines Roland-Berger-Projektes zeigte die Analyse des Geschäftserfolges europäischer Topklubs: Je diversifizierter ein Verein, um so geringer seine Rendite.

HB HAMBURG. Eine Investition eines Vereins macht dann Sinn, wenn sie entweder eine höhere Rendite verspricht als andere Anlagealternativen oder die Entwicklung des Klubs zum Markenartikel fördert. Im Idealfall werden beide Ziele gleichermaßen erreicht. Tritt der Klub bei einem Geschäft unter seiner Marke auf, muss dieses mit einem Fußballklub assoziierbar sein und seiner Markenpositionierung entsprechen.

Theoretisch haben die meisten Manager diese Kriterien für sinnvolle Diversifizierung verstanden. Ihr Streben nach "fußballnahen" Geschäften basiert auf der richtigen Annahme, dass in den Kerngeschäftsfeldern der Klubs derzeit die höchsten Renditen zu erzielen sind. Doch die Spannbreite in der Bundesliga ist groß: Auf der einen Seite steht zum Beispiel der FC Bayern, der sehr eng an seinem Kerngeschäft bleibt, auf der anderen Seite etwa Borussia Dortmund mit einem ansehnlichen Portfolio neuer Geschäftsfelder. Jedoch orientieren sich viele Vereine bei ihren Investitionen nach wie vor viel zu oft an vermeintlichen Gelegenheiten: Es wird in Geschäfte investiert, welche die Positionierung oder Tragfähigkeit der Marke stark strapazieren, renditeschwach sind oder für die die Kompetenz nicht ausreicht.

Das erste Problem ist, dass viele Klubs ihr Ertragspotenzial im Kerngeschäft noch lang nicht ausgeschöpft haben. So könnte etwa eine verbesserte Sponsorenakquise und-betreuung auf Basis einer klar positionierten Marke oft die eine oder andere Million an zusätzlichem Ergebnis erbringen. Um mit einem Sporthotel den gleichen Ertrag zu erwirtschaften, sind erhebliche Umsätze bei hohem unternehmerischen Risiko nötig. Meist bringen neue Geschäftsfelder aber nur geringe Einnahmen. Sie binden wertvolle Ressourcen, entkoppeln jedoch kaum sportlichen und wirtschaftlichen Erfolg.

Stadionneubauten können gelungene Investitionen sein

Zweitens haben manche Klubs sehr eigene Vorstellungen von der Fußballnähe eines Geschäftsfeldes: Das eigene Hotel oder die eigene Sportmarke können sinnvolle Investitionen sein; fußballnah sind sie damit noch nicht. Ein Beispiel für gelungene Investitionen sind Stadionneubauten. Sie ermöglichen hohe Zusatzerlöse in der Vermarktung und stärken die Marke. Zweifelhaft ist jedoch, ob der Besitz eines Stadions zu den Kernaufgaben eines Klubs zählt. Private Investoren sollten zumindest einen Teil übernehmen.

Drittens haben viele Manager wenig Verständnis für die Bedeutung des Markenaufbaus. Rühmliche Ausnahmen sind hier die alljährliche Freundschaftsspieltour des FC Bayern oder der detaillierte Geschäftsbericht von Hertha BSC Berlin. Beides stärkt die Marke und erweitert die Anhängerschaft.

Je näher ein Klub am Kerngeschäft Fußball bleibt, desto abhängiger ist er zwar vom Tabellenstand. Aber ein gut betreuter Sponsor wird auch in Zeiten sportlichen Misserfolgs eher bei der Stange bleiben als bei stiefmütterlicher Behandlung. Auch wirklich fußballnahe Aktivitäten können also eine gewisse Entkopplung erreichen. Daher: Fußballer, bleibt bei euren Leisten!

Dr. Björn Bloching ist bei Roland Berger unter anderem für die Beratung von Profiklubs verantwortlich.

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