Steckenpferd-Romantik: Wie Manager sich mit hohem Arbeitseinsatz um die wichtigen Aufgaben drücken
Nebensächliches im Blick

Manager werden oft dafür bezahlt, dass sie genau das nicht tun, wofür sie eigentlich bezahlt werden.

DÜSSELDORF. Das beste Beispiel dafür liefert ein mittelständisches Investitionsgüter-Unternehmen in Süddeutschland. Das nahm im Frühjahr 2000 die lang aufgeschobene Aufgabe in Angriff, sein Corporate Design (CD) zu vereinheitlichen. Bislang existierten, überspitzt formuliert, auf 200 verschiedenen Produkten 210 verschiedene Label, Logi und Farben.

Mit großem Aufwand vereinheitlichten Geschäftsführung, Marketing und Projektteams das Erscheinungsbild der Firma. Mit gutem Ergebnis - die Fachzeitschriften berichteten wohlwollend. Trotzdem musste das Unternehmen wenig später 80 Mitarbeiter entlassen. Kein Zusammenhang? Das denken einige Manager dort immer noch.

Tatsächlich aber bestand ein direkter Zusammenhang. Nicht wegen des neuen Corporate Designs mussten die Unternehmenschefs ihre Belegschaft reduzieren. Sondern weil sie während der Überarbeitung andere Aufgaben vernachlässigten. Während die Manager sechs Monate lang Farbschattierungen und Druckformen diskutierten, klagten (unabhängig davon) zunehmend Kunden über Qualität und Service. Dem Vertrieb liefen die Kunden davon. Derweil diskutierten zwei Etagen weiter oben die Großkopferten verschiedene HKS-Farbschattierungen.

Doch eigentlich werden Manager dafür bezahlt, den Markterfolg zu sichern, nicht dafür, Farbpaletten zu diskutieren. Warum aber reiten Manager auf einem CD herum, das angesichts einer akuten Marktbedrohung nicht mehr sein kann als ein Steckenpferd?

Wer einen Vorgesetzten hat, weiß, wie oft dieser seinen Lieblingsthemen frönt, statt sich um die wirklich wichtigen Dinge zu kümmern. "Weil die da oben sowieso machen, was sie wollen", klagte die Belegschaft des Investitionsgüter-Herstellers.

Diese Vorliebe für Steckenpferde ist nur selten ein vorsätzliches Pflichtversäumnis. Es ist viel schlimmer: Manager machen nicht das, was wichtig ist. Sie machen das, was ihnen offenkundig erscheint.

Der Sog der Transparenz

Wenn ein Manager die Wahl hat, entweder dass CD neu zu konzipieren oder auf eine Revolte in der Zielgruppe zu reagieren, entscheidet er sich wahrscheinlich für das Corporate Design. Denn jeder Manager weiß, wie er das anpacken muss. Dass die Kunden Grund zu Klagen hatten und deshalb zur Konkurrenz gingen, war den Managern des süddeutschen Unternehmens nicht bewusst. Sie machten also das, was ihnen wichtiger schien.

Es ist der Sog der Transparenz. Ein Phänomen, das auf jedem Meeting zu beobachten ist: Am längsten halten sich Diskussions-Teilnehmer mit Bagatellen auf - weil dazu jedem etwas einfällt. Kommunikationsforscher stellen immer wieder fest, dass Millionen-Entscheidungen in Minuten fallen, während über Kleinigkeiten stundenlang debattiert wird. Das heißt: Manager verwechseln Unwichtiges und Wichtiges - weil Wichtiges weniger offenkundig und damit unklar(er) ist.

Rund 80 Prozent der Manager leiden unter dieser Verwechslung. "Ich verschwende die meiste Zeit des Arbeitstages für Nebensächlichkeiten", so lautet das Klagelied. Die paradoxe Sogwirkung der Transparenz setzt sich fort - denn auch die Suche nach Abhilfe gleicht oft einem Stochern im Nebel.

So war der süddeutsche Mittelständler binnen weniger Minuten davon zu überzeugen, dass er sich in wichtigen Bereichen wie der Kundenbewegung im Blindflug befand. Es dauerte hingegen Monate, bis er erkannte, wie er Abhilfe schaffen konnte. In einem ersten Schritt veranlasste er, dass ihm ein Kundenbarometer tagesaktuell die Anzahl sämtlicher Reklamationen, Wartungsbefunde und Kaufwiderstände in Kategorien anzeigt. Jetzt kann er zeitnah erkennen, ob Service- und Qualitätsniveau sich erwartungsgemäß entwickeln - genau das konnte er vorher nicht. Aufgrund seines Informationsnotstandes hielt er das CD für wichtiger als den Kundentrend.

Solch ein Notstand herrscht in vielen Unternehmen. Keiner weiß genau, wie es um Cash Flow, Investitionen, Umsatzerwartungen oder Bilanzentwicklung bestellt ist. Deshalb kümmern sich Führungskräfte auch hauptsächlich um ihre Steckenpferde. Bei denen wird die Information gratis mitgeliefert. Bei wirklich wichtigen Dingen muss man sie sich selbst holen. Das Kundenbarometer musste sich das süddeutsche Unternehmen mühevoll selber zusammenstellen.

Auf ähnliche Weise sorgen jetzt auch Barometer für einen besseren Informationsfluss über Cash Flow und Risiko-Simulation. Demnächst ist der Vertrieb an der Reihe - denn dort unterhalten sich die Verantwortlichen stundenlang über Preissenkungen. Nutzlose Gespräche, denn zu entscheidenden Faktoren wie Deckungsbeitrag pro Verkäufer, Rabattverhalten, Bonität pro Kunde oder Produktrendite gibt es kaum genaue Zahlen.

Immerhin hat der Geschäftsführer des Investitionsgüter-Herstellers das Gebot der Stunde erkannt: "Wenn nur gemacht wird, was klar ist, dann muss das, was wichtig ist, auch klar werden."

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