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Störfaktor Kreativität

Misstrauen und Herrschaftswissen dominieren so manches Unternehmen. Kreativität wird dabei zu einem Störfaktor. Tenovis-Chef Peter B. Záboji (Foto) erklärt, warum eine solche Unternehmens-Kultur schadet.

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Was ist der Hauptunterschied zwischen "tayloristisch" geschnittenen Unternehmen der Industriegesellschaft und den "lernenden Unternehmen" der modernen Wissensgesellschaft? Auf den Punkt gebracht: Tayloristische Unternehmen haben sogenannte "heteronome Teams". Sie erledigen Routine-Aufgaben. Die Arbeit funktioniert nur, wenn die Teilnehmer im Arbeitsprozess nahtlos ineinander greifen. Wissen über den Arbeitsprozess hinaus ist dabei unwichtig. Gleichzeitig hat ein abteilungsübergreifendes Wissen eine Machtsicherungsfunktion. Wichtig sind im Persönlichkeitsmuster möglichst homogene Gruppen. Maßstab ist die Erledigung von Routine-Aufgaben. Das, was man in der Verhaltensbiologie als Omega-Tiere bezeichnet (das Tier, dass die maximale Abweichung von der Norm zeigt), wird als nicht teamfähig erkannt und aus der Gruppe ausgeschlossen. Kreativität ist in diesem Umfeld ein Störfaktor. Die Homogenität des Teams ist durch ein gleichgeschaltetes Denken erreicht. Lernende Unternehmen brauchen dagegen möglichst viele Omega-Typen, denn nur sie als Querdenker ermöglichen und treiben Innovationen. Mangelnde Innovationskraft in Misstrauens-Kulturen Tayloristische Unternehmen sind in der Regel Misstrauens-Kulturen. Misstrauen und Herrschaftswissen werden täglich gelebt. In Misstrauenskulturen herrscht mangelnde Innovationskraft vor. "Bloß nicht den Kopf rausstrecken", ist eine wichtige Verhaltensregel. Mangelnde Lernbereitschaft, Bewahrungstendenzen, Angst vor Fremdheit, ein "das wurde nicht hier erdacht"-Syndrom und die Ausrichtung auf den Erwerb von Bestätigungswissen charakterisieren solche Unternehmen. In der Regel findet sich ein Einzelkämpfertum auf der Basis von "Wissen ist Macht". Lernende, wissensbasierte Unternehmen dagegen sind "Lern-Arenen", die eine Offenheit für alles Neue und damit eben eine kontinuierliche Neugierde und die Fähigkeit zu Schumpeters kreativer Zerstörung verlangen. Hier wird Wandel als Existenzsicherung erkannt und erlebt. Information und Wissen sind nicht eine abzusichernde Machtbasis, sondern müssen der Teil eines innovativen Netzwerkes werden. Die Einzelkämpfer-Mentalität der heteronomen Teams muss also durch die Fähigkeit zur Problemlösung in der Teamarbeit abgelöst werden. Wobei umfassende Lösungen von Einzelnen in Einzelkämpfer-Mentalität erarbeitet werden und dann aber einem Team zur Diskussion vorgelegt werden. Nonkonformes Verhalten wird oft unterbunden Heute wird die Problemlösungsfähigkeit in Teams als Lösung eines Problems durch einen Konsensbeschluss auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner definiert. Die Verhaltens-vielfalt ist massiv eingeschränkt durch eine Standardisierung von Prozessen und durch Routine. Eine bewusste Förderung von einer Verhaltensvielfalt und die Duldung nonkonformen Verhaltens wird immer noch bewusst unterbunden. Innovatives Denken, Verhaltensvielfalt und nonkonformes Verhalten bedeuten einerseits eine größere Selbstverantwortung und höhere Autonomie der Mitarbeiter - sie senken andererseits die Eingriffsmöglichkeiten des Managements. Hat ein Manager alten Stils solche "modernen" Mitarbeiter, kann man beobachten, dass gerade dann, wenn ein beruflicher Erfolg da ist, Fehler in Routinevorgängen massiv angerechnet werden. Dazu zählt auch, dass diese Mitarbeiter, die in der Regel sogenannte Technical Ladder oder Professional-Karrieren anstreben, massiv von solchen Managern in die Übernahme von Personalverantwortung gedrängt werden. Das schafft für die Manager neue Einflussmöglichkeiten und damit Existenzberechtigungen. Festungspolitik führt zu internem Kampf Die Umstrukturierung von Unternehmen zu mehr Eigenverantwortung des Einzelnen - verbunden mit hoher Eigenkontrollintensität und eigenverantwortlicher Definition des Aufgabenumfeldes gegenüber der ursprünglich hohen Fremdkontrolle zur Absicherung von Zielvorgaben - führt im schlimmsten Fall zu einer hohen Intensität von Mikropolitik. Diese unternehmerische Innenpolitik oder treffender: "Festungspolitik", ist ein Mittel, mit dem einzelne Mitarbeiter für sich selber Positionen definieren und vor allem durchzusetzen versuchen. Koalitionen werden gesucht und Kompromisse geschlossen. Es kommt zum internen Kampf um die Meinungsführerschaft. Diese politischen Verhaltensmuster treten im Unternehmen immer häufiger zu Tage. Nun ist diese Mikropolitik auf einem eher niedrigen Level grundsätzlich dringend notwendig. Denn sie definiert Unternehmensregeln, bestimmt Verhaltensregeln und zieht Grenzen zwischen dem individuell erlaubten und seitens des Unternehmens zwingend erforderlichen Verhalten. Intranet und Internet haben die Transparenz solcher Prozesse gefördert. Mikropolitik kann aber - und dies ist in Phasen der Umwandlung und der damit einhergehenden Infragestellung von Besitzständen oft der Fall - auch eine unternehmensschädigende Wirkung haben. Opfer systematischer Belästigung Im schlimmsten Fall manifestiert sich eine solche Festungspolitik im Verhältnis von Mitarbeiter zu Mitarbeiter als Mobbing. Auslöser ist in der Regel, dass sich für die Mehrheit der Mitarbeiter unangenehme Minderheitsmeinungen durchzusetzen drohen und damit alte Besitzstände aufbrechen. Gefährlich für die Unternehmenskultur wird es, wenn die Träger dieser Minderheitsmeinungen aus den unternehmens- internen Kommunikationswegen ausgeschlossen und zu Opfern systematischer Belästigung und Verunglimpfung durch Kollegen werden. Das geschieht, indem deren Kommunikation strategisch manipuliert, das soziale Ansehen angegriffen und der Arbeitseinsatz beeinträchtigt wird. Aus der sicheren Position einer grundsätzlichen Ablehnung wird alles Neue und damit Unvertraute bekämpft. Ein Übermaß an Wissen darüber, warum etwas nicht geht, nicht funktionieren kann und keine Chance hat, wird gepflegt und erweitert. Überlebenswichtiges Wissensmanagement Von solchen Mechanismen ist das in der Wissensgesellschaft überlebenswichtige Gebiet des so genannten Wissensmanagements leider immer noch massiv betroffen. Wissensmanagement ist ein zentrales Gebiet, das von politischen Positionen bestimmt wird und auf gemeinsamen, definierten Regeln beruht. In einer lernenden, intelligenten Organisation ist Wissensmanagement zwangsläufig eine Kernaufgabe der Organisation und des Personalmanagements. Es hat aber darüber hinaus eine hohe strategische Relevanz. Unternehmen positionieren sich über das zur Verfügung gestellte Wissen im Markt und behaupten sich damit im Wettbewerb. Das Wissensmanagement hängt also von jedem einzelnen Mitarbeiter ab. Opportunistische Handlungen von Mitarbeitern führen dagegen zu einer massiven Behinderung des Wissensmanagements, wenn etwa Investitionen in unternehmerisches Wissen durch gezielte Störungen von Mitarbeitern in nicht effektive Kosten verwandelt werden. Gerade in Unternehmen, die sich in einem Transformationsprozess befinden, ist zu beobachten, dass mit viel Geld Wissensarbeiter und Querdenker eingekauft werden, die dann durch alte tayloristisch funktionierende Seilschaften zielgerichtet beschädigt und wieder herauskatapultiert werden. Zerstörung der Wissens-Basis Handlungsweisen, die darauf zielen, die Transparenz von Arbeitsbeziehungen zu verhindern, zerstören die Basis von Wissen. Mobbing eines Mitarbeiters ist in seiner Konsequenz für ein Unternehmen nicht so weitreichend, solange der Mitarbeiter nicht Wissen an exponierter Stelle zur Verfügung stellt, oder weil nur ein einzelner Mitarbeiter betroffen ist, dessen Wissen mit seinem Weggang dem Unternehmen als Einzelwissen verloren geht. Kollektive Festungspolitik schwächt und lähmt aber das Unternehmen als Ganzes und zerstört die Wissensbasis. Daneben zerstört es Lernprozesse. Je mehr Mitarbeiter sich an der Generierung und der Abwehr von Mobbing und Mikropolitik beteiligen, desto mehr entfallen sie als wertschöpfende und auch als lernende Ressource. Ich halte es für eine zentrale Aufgabe der Führungskräfte in lernenden Unternehmen, beherzt die Symptome der jeweils herrschenden Misstrauenskultur zu bekämpfen. Wer die "Festungsarbeiter" gewähren lässt, setzt die falschen Zeichen. Solches Verhalten ermutigt die alten Strukturen und demotiviert die frischen, innovativen Leute. Das stärkt die vorhandenen Machtstrukturen und behindert den dringend benötigten Wandel in zahlreichen Unternehmen. Transformation erfordert Mut - und die Kraft, sich jeden Tag unnachgiebig und persönlich für den Systemwechsel einzusetzen. (*) Peter B. Záboji ist ein Unternehmer mit Affinität zu Technik und Zukunft, schon seit seinem Studium. Seit April 2000 ist er Chief Executive Officer von Tenovis. Lesen Sie mehr über den Tenovis-Chef in seinem Portrait weiter ...

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