Strategisches Konzept oder operative Selbstauflösung
Chancen und Risiken beim Outsourcing von Personalarbeit

Outsourcing von Personalarbeit kann für Unternehmen ein strategisch und kostenpolitisch erfolgreiches Instrument sein. Es birgt allerdings ein Risiko: Ist eine Outsourcingentscheidung nämlich nicht das Ergebnis einer strategischen Planung des verantwortlichen Personalmanagements, so führt es schleichend zur operativen Selbstauflösung des Personalbereichs.

Outsourcing in Unternehmen zielt primär darauf, die Effektivität und Effizienz der Personalarbeit zu steigern. Einfacher gesagt, Personalarbeit soll besser und billiger werden: Personalwirtschaftliche Prozesse werden anders organisiert, Personalaktivitäten werden strategisch neu positioniert und der Grad der Professionalisierung wird verändert. Praktisch werden Aufgaben der Personalabteilung an andere Führungskräfte im Unternehmen, etwa in der Linie, abgegeben, also intern outgesourct, oder es werden externe Anbieter, etwa auf dem Trainingsmarkt oder in der Personaldatenverwaltung, beauftragt, die Aufgaben werden also extern outgesourct. Die Entscheidung für oder gegen Outsourcing ist somit immer auch eine Entscheidung über das Selbstverständnis der Personalabteilung.

Personalwirtschaftliches Outsourcing geht jetzt in die fünfte Generation. Bis 1970 wurde das Instrument nicht genutzt. Vielmehr dominierte die Personalverwaltung, es wurde erst einmal eine Personalstruktur geschaffen. Personalaktivitäten wurden in Fachabteilungen zusammen geführt. Abrechnungswesen, Personalplanung und auch Mitbestimmungsprozesse wurden in die Personalabteilungen integriert. Man kann also eher von einem In- als von einem Outsourcing sprechen.

Thema seit 1970

Ab 1970 wurde die Personalentwicklung als Themenfeld entdeckt. Gedanken zu Karriereplanung und Qualifizierung gewannen an Bedeutung. Beim Versuch, Personalarbeit zu professionalisieren, wurden externe Trainer eingesetzt - allerdings noch eher unsystematisch. Das Outsourcing hielt langsam Einzug in die Unternehmen.

Ab 1980 gesellten sich zu den externen Trainern die Führungskräfte. Sie wurden sukzessive in die Personalarbeit einbezogen. "Jeder Manager ist Personalmanager!" Dieser Satz wurde quasi zur Leitlinie der 80er Jahre. Ziel war die Wertschöpfung durch Personalarbeit. Dazu gehörte eine fundierte und explizite Personalstrategie.

In den 90er Jahren ging diese Entwicklung schnell weiter. Personalaufgaben wurden quer über betriebliche Funktionen verteilt - nicht zuletzt, weil die Leistungsfähigkeit der Personalabteilungen angezweifelt wurde. Hinzu kamen weitere externe Dienstleistungen. Ziel des in- wie externen Outsourcings war es, die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verbessern.

Auch zu Beginn des neuen Jahrtausends setzt sich der Trend zum Outsourcing fort. Allerdings klaffen Realität und Vision weiter als bisher auseinander: Denn in der Realität kommt es zu Auslagerungen, die unkontrolliert und überdimensioniert sind und deshalb längst nicht mehr der Effizienz- und Effektivitätssteigerung dienen. Davon leben externe Personaldienstleister gut - auch die, die nicht gerade durch Kompetenz und Qualität glänzen. In der Vision aber steht das Prinzip der Kernkompetenzen im Zentrum. Die Personalarbeit wird im internen und externen Outsourcing nach Befugnis und Befähigung verteilt.

Motive der Unternehmen

Es lohnt sich, beim personalpolitischen Outsourcing die Motive der Unternehmen näher zu betrachten, wie es Charles R. Greer, Stuart A. Youngblood und David A. Gray 1999 machten. Sie fanden heraus:

- Kleine oder sehr rasch gewachsene Unternehmen mit relativ niedrigem Professionalisierungsniveau in der Personalarbeit wollen sich mit externen Beratern über das Defizit hinwegretten.

- Die Personalabteilung will sich Kapazität für kreative Prozesse schaffen und gibt Aufträge heraus, die Spezialwissen erfordern, das das Unternehmen nicht vorhalten kann.

- Personalarbeit ist in umfassende IT-Systeme integriert. Mit der komplexen Software wird externe Beraterkompetenz eingekauft. Oder: Externe IT-Dienstleister und Service-Provider übernehmen die PC-gestützten Administrationsaufgaben.

- Outsourcing ist ein sehr flexibles Instrument und kann zumindest kurzfristig Probleme beseitigen, die durch Zeit-, Kosten- und Leistungsdruck entstehen.

- Durch Outsourcing kann sehr kurzfristig Kapazität im Human Resource Management bereit gestellt werden.

- Strategisch sinnvoll kann es sein, die Verantwortung für Aktivitäten nach außen zu verlagern, um das Unternehmen aus der Schusslinie zu nehmen: psychologisch, etwa bei der Suche nach Führungskräften, aber auch juristisch, etwa im Hinblick auf schadenersatzpflichtige Tatbestände.

Neben diesen operativen Begründungen beschreiben Greer und seine Co-Autoren Outsourcing-Ziele, die sie als strategisch einstufen:

- Die Personalabteilung gibt sich selbst einen strategischen Fokus und initiiert deshalb personalwirtschaftliches Outsourcing.

- Auf den Dezentralisierungsdruck reagieren die Personalfachleute damit, dass sie in den dezentralen Einheiten personalwirtschaftliches Know-how entwickeln.

- Werden Aufgaben im großen Stil verlagert, können Personalabteilungen entbürokratisiert werden.

- Outsourcing ermöglicht es, die Personalzahlen zu senken, ohne die Funktionen aufzugeben.

- Der Kontakt zu professionellen Externen kann zu einer Professionalisierung der Personalabteilung führen. Sofern die Externen tatsächlich selbst hochprofessionell sind.

Zu bedenken ist bei dieser Auflistung, dass sowohl die Ziele selbst - etwa die Verlagerung von Verantwortung - als auch die Umsetzung - etwa die Qualifikation der Externen - hinterfragt werden müssen. Nur so können die Vor- und Nachteile des Outsourcings ganz nüchtern bilanziert werden. Ist nämlich die Entscheidung für Outsourcing strategisch unsinnig, führt sie zur schleichenden Selbstauflösung der Personalabteilung.

Argumente für und gegen das Outsourcing

Aus Sicht der Unternehmenspraxis sprechen das Überbrücken von Engpässen, die Nutzung des technischen Fortschritts und die Konzentration der Personalabteilung auf kreative Prozesse für das Outsourcing. Das belegte Erika Balbach schon 1999 mit einer Studie. Gegen das Instrument lassen sich die Sorge um die Abhängigkeit vom externen Dienstleister, sein Mangel an firmenspezifischem Know-how und das Risiko für den Datenschutz anführen. "Kompetenzverlust" ist interessanterweise nur bedingt ein Thema für Praktiker.

Bezieht man die Transaktionskostentheorie ein, ergibt sich folgende Argumentation, die schon Brian S. Klass, John McClendon und Thomas W. Gainey 1999 entwickelten: Je einzigartiger die personalwirtschaftlichen Systeme eines Unternehmens gestaltet sind, desto schwieriger und teurer ist es, die Leistungen des externen Dienstleisters daran anzupassen. Ist das Unternehmensumfeld unsicher, reduziert das Outsourcing das Risiko von Fehleinschätzungen. Und: Je kleiner ein Unternehmen ist, desto schwieriger ist es, genug Personalsachverstand bereitzustellen. Daher gilt: Je größer der Kostendruck, desto eher müssen Aufgaben außerhalb der eigenen Kernkompetenzen verlagert werden - auch im Personalmanagement.

Wägt man diese Argumente ab, so sollten gerade die Unternehmen, die durch ihre Personalarbeit einen Wettbewerbsvorteil realisieren, vom Outsourcing eher Abstand halten. Sie verlieren sonst ihre Alleinstellungsmerkmale. Und gerade die werden auf dem Markt künftig wichtig.

Humanvermögen aufbauen

Aus der Sicht des Human Capital Managements heißt die Lösung: Humanvermögen aufbauen. So können Unternehmen einen originären Wettbewerbsvorsprung erlangen. Der Aufbau von Humanvermögen weist eine Querverbindung zum unternehmerischen Wissensmanagement auf: Die Fähigkeit, spezifisches Wissen aufzubauen und mit Lernprozessen zu verbinden, entscheidet danach nämlich über die Überlebensfähigkeit des Unternehmens.

Entscheidet sich das Personalmanagement für Outsourcing, bedeutet dies häufig indirekt, zugleich auf Investitionen in das Human Capital, etwa durch Personalentwicklung, zu verzichten. Umgekehrt führt Personalentwicklung zu einer Kompetenzsteigerung der Mitarbeiter, die Outsourcingbestrebungen letztlich überflüssig machen würde. Vor einem Outsourcing steht also sinnvollerweise die Einschätzung des Human Capitals einzelner Mitarbeiter oder ganzer Teams.

Vier Mitarbeitergruppen

Man kann generell vier Mitarbeitergruppen unterscheiden:

- Die "Kultur- und Wasserträger" eines Unternehmens, also relativ niedrigqualifizierte Angehörige der Kerngruppe, sollte man mit geeigneten Entwicklungsmaßnahmen fördern, um deren Wertschöpfungspotenziale zu steigern.

- Die "Spielmacher" und "Firmenexperten", also die Mitarbeiter der Kerngruppe, die bereits hochqualifiziert sind und Wert schöpfen können, sollten dauerhaft an das Unternehmen gebunden werden. Sie haben ganz offensichtlich den Status eines Vermögenswertes.

- Den Rang von "Tagelöhnern" haben die Mitarbeiter, die relativ leicht zu ersetzen sind und nur wenig ans Unternehmen gebunden sind. Sie gehören nicht zur Kern- sondern zur Satellitengruppe. Sind diese schnell austauschbaren Mitarbeiter nur gering qualifiziert, droht ihnen mittelfristig die Entlassung, da die Abläufe an ihren Arbeitsplätzen automatisiert werden.

- Die vierte Gruppe sind "Freie Unternehmer", hochqualifizierte Mitarbeiter, die einen hohen Wertschöpfungsbeitrag leisten und sich des eigenen Marktwertes bewusst sind. Diese haben nur eine geringe Unternehmensbindung und gehören auch zur Satellitengruppe. Bei diesen muss das Unternehmen entscheiden, ob es Anstrengungen unternimmt, um die Mitarbeiter dauerhaft ans Unternehmen zu binden oder ob sie das Unternehmen über Outsourcing verlassen sollten.

Gefahren des Outsourcings

Jetzt wird klar, wie gefährlich personalwirtschaftliches Outsourcing ist: Personalwirtschaftliches Know-how der Personalabteilung geht verloren, zuerst an interne Fachabteilungen, später an externe Dienstleister. Möglicherweise ist die Personalabteilung dann so deprofessionalisiert, dass sie die Outsourcing-Vorgänge und-Ergebnisse nicht mehr beurteilen kann.

Die Verantwortung für das Wissens- und das Human Capital Management nach außen zu verlagern, bedeutet, das Ruder im Personalmanagement aus der Hand zu geben. Der Verlust der Kenntnisse rund um das Human Capital führt dann unweigerlich zu einem unternehmensgefährdenden "Corporate Alzheimer Syndrom".

Mindestens ebenso fatal ist es, originäres Unternehmenswissen über Outsourcing an Externe weiter zu geben. Man stelle sich hierzu nur einmal vor, Coca-Cola würde das Rezept des braunen Softdrinks lüften und es einfach der Konkurrenz überlassen.

Hier sei noch vor dem oft grenzenlosen Vertrauen gewarnt, das externen Beratern entgegen gebracht wird. Das entsteht während der Auftragsvergabe, bei der die Personalfachleute des Unternehmens den Berater auswählen, der in seiner Problemlösungskompetenz dem Kunden nahe kommt, aber doch hinter diesem liegt - und der unethischen Angeboten am wenigsten abgeneigt ist.

Ebenso grenzenlos ist auch die Naivität, mit der sich manche Unternehmen von externen Beratern abhängig machen. Wer zum Beispiel die Personalsuche und die Auswahl samt aller zugehörigen Kommunikationsprozesse an eine externe Jobbörse vergibt, erteilt dieser eine immense Zuteilungsmacht: Schließlich arbeitet diese Jobbörse in gleicher Funktion auch für den Wettbewerber.

Die Virtuelle Personalabteilung

Die einen werden den Schluss ziehen, einfach etwas vorsichtiger zu sein beim Outsourcing. Strategisch günstiger ist es, ein bewusstes Gegenszenario zu entwerfen: die "Virtuelle Personalabteilung". Sie bezieht strategisches Outsourcing ein und wirkt zugleich kontraproduktiven Effekten entgegen. Das Modell umfasst drei Bewegungen: Kernkompetenzfokus, Weiche Integration, Multimedialisierung.

Jede Personaleinheit wird an ihrem Wertschöpfungsbeitrag gemessen. Sie soll sich darauf konzentrieren, was sie am besten kann, was ihr inhaltlich nahe steht und wofür es einen Markt gibt. Die Zuständigkeiten für die Kernkompetenzen werden klar definiert. Jede Führungskraft übernimmt neben ihrer Führungsarbeit zusätzliche Aufgaben, zum Beispiel in der Personalbetreuung. So wird das Unternehmen von Personalaktivitäten durchdrungen und die Personalfunktion hat eine große Nähe zu den wertschöpfenden Aktivitäten.

Die Mitarbeiter der Personalabteilung und die Führungskräfte der Arbeitsbereiche vernetzen sich. Gleichzeitig wird ein Leitungsnetz aus internen und externen Experten installiert, das je nach Problemfall und Kundenauftrag ein Team zusammenstellt. Die Frage ist dann nicht mehr, ob es ein Outsourcing geben sollte, sondern wo und in welcher Zusammensetzung die Kernkompetenz am effektivsten zu gewinnen ist - das kann phasenweise im In- oder Outsourcing bestimmter Aufgaben enden.

Weiche Integration

Bei diesem Vorgehen werden gewohnte Strukturen aufgelöst. Es können Identifikations- und Motivationsprobleme entstehen, die Kontrolle kann verloren gehen. Es muss gelingen, diesen Zielkonflikt zwischen Zugewinn durch Spezialisierung und Verlust an harmonischer Abstimmung zu lösen.

Hierzu sind die zergliederten Einheiten synergetisch zu Gesamtlösungen zu verknüpfen: in einer Weichen Integration. Dabei muss als Erstes die Bürokratie bekämpft werden, wie sie oft entsteht, wenn dezentralisiert wird und lokal Autonomie wächst. Die erlangten Spezialisierungsvorteile dürfen nämlich nicht durch aufwändige Koordinierungsmechanismen kompensiert werden.

Für den Kunden muss die Personalarbeit aus einer Hand kommen. Das gelingt, wenn alle mit Personalaufgaben betrauten Personen und Institutionen in der Idee "Personalarbeit im modernen Unternehmen" zusammengeführt werden. Gemeinsam werden Standards des Erscheinungsbildes entwickelt und eine unternehmenskulturelle Übereinkunft formuliert, an der integrierten Personalarbeit mitwirken zu wollen.

Multimedialisierung ist treibende Kraft

TIME-Technologien (Telekommunikation, Information, Medien, Entertainment) machen die Kommunikation der Standards auch dort möglich, wo die Personalabteilung nicht vor Ort ist. Über Intranet zum Beispiel können Mitarbeiter die Informationen und Standards abrufen und (bei entsprechender Zugangsberechtigung) aktualisieren.

Die Multimedialisierung ist treibende Kraft, stellt aber für die Virtualisierung der Personalabteilung kein reines EDV-Problem dar. Es geht vielmehr darum, externe Kompetenzquellen anzuzapfen und die neuen Medien für die Kernkompetenz zu nutzen. Wichtig und teilweise neu ist an dieser Dimension, das Trägermedium frühzeitig und bewusst einzubeziehen. Geschieht das nicht, fehlt möglicherweise später die technische Unterstützung - und plausibel erscheinende Entscheidungen müssen neu überdacht werden.

Fazit

Die Virtuelle Personalabteilung ermöglicht strategisches Outsourcing, fasst die Einheiten aber (wieder) zusammen in eine virtuelle Struktur mit klarer Strategie und Vision. So wirkt sie der Gefahr einer schleichenden Selbstauflösung der Personalabteilung ebenso entgegen wie einer operativen Deprofessionalisierung.

Um die Vision von der Virtuellen Personalabteilung zu realisieren, muss die Personalabteilung jedoch extrem kompetent sein. Ihre Befugnis und ihre Befähigung sind notwendige Bedingungen für erfolgreiches personalwirtschaftliches Outsourcing. Dann geht es nicht mehr um die Frage "Outsourcing: ja oder nein?" Bei der Virtuellen Personalabteilung geht es um ein partielles Outsourcing und ein partielles Insourcing. Allerdings nach den klaren Spielregeln der Virtualisierung.

Dieser Aufsatz wurde gekürzt übernommen aus:

Peter Speck/Dieter Wagner (Hg.): Personalmanagement im Wandel, Gabler Wiesbaden 2003, 49,90 Euro, ISBN 3-409-12408-X

Außerdem zum Thema:

Christian Scholz: Personalmanagement - Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, Vahlen, München, 2000 (5. Auflage), 50 Euro, ISBN 3-800-62182-7

Quelle: Personal Nr.01 vom 02.01.2004 Seite 014

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