Swiss Life, Zurich Financial Services und Swiss Re überraschen mit schlechten Nachrichten
Das Ende der Schweizer Beschaulichkeit

Gleich drei prominente Versicherungskonzerne aus Zürich sind in die Schlagzeilen geraten: Die Erträge brechen weg, Strategien scheitern, Topmanager müssen gehen. Ein Problem der Branche hat seine Wurzeln in den Besonderheiten des Schweizer Marktes. Eine anderes ist der übergroße Ehrgeiz der Strategen.

DÜSSELDORF. Das Image der soliden Schweizer Versicherer hat Kratzer bekommen, nach schlechten Nachrichten von Swiss Life, Zurich Financial Service sowie dem Rückversicherer Swiss Re. "So dramatisch wie in Japan ist die Situation bei uns nicht", sagen Schweizer Versicherungsexperten.

Das Grundproblem sei aber das gleiche: Viele Versicherer garantierten eine höhere Verzinsung als sie erwirtschaften könnten, jedenfalls bei einer miserablen Kapitalmarktentwicklung. Verschärft wird die Situation für Schweizer Lebensversicherer durch den seit 1985 unveränderten Garantiezins von 4 % in der betrieblichen Altersvorsorge, die für Eidgenossen obligatorisch ist. Die Rendite zehnjähriger Papiere liegt in der Schweiz bei nur 3,6 %.

"Eine Verzinsung von 4 % ist viel zu hoch", kritisiert Roland Chlapowski, neuer Chef bei Swiss Life. Sie liege seit Jahren über dem Zinssatz für risikolose Anlagen, wie Schweizer Obligationen. "Dies zwingt Gesellschaften, ihren Aktienanteil am Anlagenmix auf bis zu 20 % zu erhöhen." Die Swiss Life setze sich besonders für eine Absenkung des Garantiezinses ein, heißt es in Schweizer Versicherungskreisen. Demnächst steht der Zins auf der Tagesordnung des Parlaments.

Tatsächlich ist die Swiss Life bei der Kapitalanlage zu hohe Risiken eingegangen. "Die Aktien im Portfolio betragen das Fünffache des Eigenkapitals. Sinkt der Wert des Aktienportfolios um 20 Prozent, ist das Eigenkapital aufgebraucht", kritisiert ein Branchenexperte.

Patrick Jecklin, Sprecher des Bundesaufsichtsamtes für Privatversicherungswesen, bestätigte auf Anfrage, dass seine Behörde die Finanzlage der Konzerne überprüfe.

Immerhin hat sich bei der Swiss Life mit Chlapowski ein Mann an die Spitze gesetzt, den Mitarbeiter als sehr zielstrebig beschreiben - er war früher Unternehmensberater. Manfred Zobl, den er in dieser Woche abgelöst hat, galt als schwache Führungsfigur. Nach Aussage des "Wall Street Journal" wird der neue Chef Käufe seines Vorgängers, zum Beispiel die Gotthard-Bank oder die Schweizerische Treuhandgesellschaft, möglicherweise zur Stärkung der Bilanz wieder abstoßen.

Beim Zurich-Konzern blieb die Nachfolge des umstrittenen Rolf Hüppi auf dem Chefsessel in dieser Woche offen. Als Konkurrenten des Schweizers Peter Eckert gelten dabei der Amerikaner Martin D. Feinstein, für das Amerika-Geschäft zuständig, und der Brite Alexander P. Leitch, Chef des Geschäftsbereichs Großbritannien, südliches Afrika und Asien/Pazifik. Alle drei müssten erst noch zeigen, dass sie in der Lage sind, den Konzern weltweit in den Blick zu bekommen. Eckert gilt als recht offen und kommunikativ, sogar als Genussmensch, der seine Mannschaft in der Schweiz geschlossen hinter sich hat. Feldstein wird als "harter Bursche" mit charmantem Auftreten beschrieben, der in seinem Denken sehr auf Amerika konzentriert ist. Und Leitch, ein typischer Brite und guter Sanierer, hat große Ambitionen und ist nach Aussage von Kennern nicht frei von Eitelkeit. Wer immer das große Los zieht: ein Hauptgewinn ist es nicht. Denn Hüppi zieht sich nur aus dem operativen Geschäft zurück, bleibt aber Präsident des Konzerns. Und sein Temperament dürfte verhindern, dass er sich in dieser Rolle allzu sehr im Hintergrund hält.

Hüppi, der 1963 im Alter von 20 Jahren zur Zürich-Versicherung kam, hat den Konzern in seiner heutigen Form aufgebaut, nach innen und außen hin verköpert - und in die Krise geführt. Seine Vision war, die Zürich-Versicherung zu einem Finanzdienstleistungskonzern mit einem starken Standbein in der Vermögensverwaltung auszubauen. Höhepunkt dieser Geschäftpolitik war 1998 die Fusion mit dem Finanzgeschäft des britisch-amerikanischen BAT-Konzerns. Seitdem war der Konzern praktisch zur Hälfte in den USA zu Hause. Doch der Ehrgeiz war zu groß: Statt zweistelliger Gewinnzuwächse, wie Hüppi sie immer wieder versprochen hatte, taten sich Verlustlöcher auf. So geriet der charismatische Konzernlenker unter Druck. Die US-Vermögensverwaltungen verkaufte er im vergangenen Jahr zum großen Teil im Tausch für den Deutschen Herold an die Deutsche Bank - der Konzern besinnt sich auf seine Wurzeln, das Versicherungsgeschäft.

Die Swiss Re hat ein ganz anderes Problem: Sie geriet durch die Terrorattacken in die roten Zahlen. Sie hat sich in den 90er Jahren aufs Rückversicherungsgeschäft konzentriert und alle anderen Geschäftsbereiche abgestoßen. Analysten lieben solche Strategien - aber die einseitige Ausrichtung erhöht auch das Risiko, wie sich jetzt zeigt.

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