Töchter sind für Mittelständler häufig ein teures Unterfangen
Zu erfolgreichen Auslandsbeteiligungen gehört ein solides Controlling

Wenn es um ihre Niederlassungen im Ausland geht, sind häufig selbst Großunternehmen ziemlich naiv. Sie arbeiten nach dem Prinzip "Management by Mutmaßung".

Bei der Globalisierung will fast jeder dabei sein. Der Versuch, auf diesen Zug aufzuspringen, bricht derzeit vielen kleinen und mittleren Unternehmen das Genick. Die großen kostet er mächtig viel Geld. Warum? Um es in den Worten des Geschäftsführers eines norddeutschen Mittelständlers zu sagen: "Unsere Auslandsbeteiligung ist eine nächtliche Spritzfahrt in einem Ferrari ohne Licht: teuer und unfallträchtig. Wir sind mehr oder weniger im Blindflug unterwegs."

Dass Auslandsbeteiligungen für viele deutsche Unternehmen nahezu unkontrollierbar sind, liegt nicht, wie gerne vermutet, an den erhöhten Risiken ausländischer Märkte. Im Gegenteil, der Kontrollverlust ist hausgemacht: Das Beteiligungs-Controlling funktioniert nicht.

Das liegt nicht so sehr daran, dass die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung, die Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung in unterschiedlichen Ländern unterschiedlich geregelt und aufgebaut sind - ein an sich schon schwerwiegender Faktor, der ganze Stäbe von Leuten beschäftigt, die das Zahlenwerk konsolidieren sollen. Nein, die Ohnmacht deutscher Unternehmen beginnt bereits an dem Punkt, an dem sie den Auslandspartner oder die ausländischen Führungskräfte davon zu überzeugen versuchen, überhaupt Controlling zu betreiben.

Erfolgskontrolle wird vernachlässigt

So denken viele Vertriebsgesellschaften in boomenden Märkten wie China nicht im Traum daran, zum Beispiel ein Budget aufzustellen, geschweige denn der deutschen Mutter einen monatlichen Plan/Ist-Abgleich zu mailen. Warum nicht? Weil sie nicht nachrechnen wollen, ob sich das lohnt, was sie da tun - sie wollen verkaufen, Märkte erschließen, Mitbewerber besiegen.

Würde sich eine deutsche Vertriebsabteilung Vergleichbares leisten, wäre sie binnen Stundenfrist kollektiv entlassen. Wer seine Auslandsbeteiligung unter Kontrolle bringen möchte, muss behutsamer vorgehen. Er braucht also nicht nur einen Spitzen-Controller - den haben viele deutsche Unternehmen. Der Mann (die Frau) muss obendrein ein begnadeter Verhandler und Motivator sein, ein Sendbote des Controlling sozusagen - und daran mangelt es den meisten Unternehmen. Dass sich diese Überzeugungskompetenz auch durch Personalentwicklung erwerben oder extern zukaufen lässt, hat sich in den Chefetagen noch nicht herumgesprochen.

Ein zweites großes Problem des Beteiligungs-Controlling ist die mangelnde Simultanität. Wenn der italienische Filialleiter seine deutschen Kollegen mit der Versicherung beschwichtigt, dass man den Lieferengpass im Griff hätte, weil die Abweichungen saldiert nur zwölf Milliarden Lire betragen, dann sagt dies dem Deutschen erst einmal gar nichts, denn der Italiener rechnet in einer anderen Zahlenstruktur - und das tun Menschen in anderen Ländern immer: Die italienischen Zahlen werden nicht simultan in die entsprechenden deutschen Kennzahlen umgewandelt.

Bis dies ein deutscher Controller mühsam von Hand umgerechnet hat, ist "der Markt verlaufen", wie der Schwabe sagt. Die Zahlen liegen nicht entscheidungsnah vor.

Management by Mutmaßung

Wie gehen große Konzerne mit dieser unerträglichen Datenintransparenz um? Sie rufen beim Auslandsfürsten an und fragen ihn, ob alles in Ordnung sei. Warum aber sollte ein Manager, der seine sechs Sinne beisammen hat, zugeben, dass ihm die Hose brennt, wo ihm doch die naive Nachfrage seiner deutschen Mutter beweist, dass es noch niemand bemerkt hat?

Dieses naive Nachfragen ist oft schon das komplette internationale Controlling vieler Firmen: Hörensagen. Oder wie es ein Topmanager eines deutschen Chemie-Riesen mal ausdrückte: Management by Mutmaßung.

Ein drittes Problem des Auslandscontrolling ist die mangelnde Akzeptanz der eingesetzten Systeme: "Diese rückständigen Urwald-Heinis wollen noch nicht mal monatliche Projektionen abgeben!", schimpft der Finanzchef eines deutschen Reinigungsgeräte-Herstellers. Kein Wunder: Das System, mit dem "die Urwald-Heinis" ihre Zahlen nach dem Willen der Zentrale aufbereiten sollen, ist oft derart komplex, praxisfeindlich und zeitraubend, dass jeder Local Manager lieber etwas anderes macht - zum Fenster raus schauen, zum Beispiel.

Mangel an Kompatibilität

Jene deutschen Unternehmen, die vorbildlich von ihren Töchtern mit Zahlen versorgt werden, setzen allesamt Controlling-Systeme ein, die so einfach zu bedienen sind, dass es der Local Manager a) gerne und b) mit eigenem Nutzen tut. Denn er sieht dabei, was die Zahlentransparenz ihm selbst bringt. Also: Wenn die deutschen Mütter nicht wissen, was ihre Töchter tun, dann liegt es nicht daran, dass die Töchter zahlenindolent, rechenfaul oder controllingfeindlich sind. Im Gegenteil, die Töchter wüssten ihrerseits gerne, was die Deutschen genau von ihnen erwarten. Doch beide bekommen nicht, was sie wollen, weil es an einer einheitlichen, simultanen Zahlensprache fehlt, sozusagen einem Esperanto der Unternehmenskommunikation.

Weil diese Sprache fehlt, bildet sich auch meist keine einheitliche Unternehmenskultur innerhalb der globalisierenden Unternehmen aus. Und weil sie fehlt, verlieren deutsche Unternehmen den internationalen Anschluss: Die anderen sind nämlich schon weiter. Viele deutsche Firmen tun sehr viel im Ausland - aber die meisten wissen buchstäblich nicht, was sie da tun.

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