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Top-Unternehmen vernetzen ihre Wissensträger

Der überragende Marktwert weltweit führender Unternehmen entspringt dem Wissen der Geschäftsführer und der Mitarbeiter. Die Anforderung für Knowledge Management lautet: Vernetze Menschen, statt Informationen zu sammeln.

DÜSSELDORF. Der technologiegetriebene Ansatz des Knowledge Management (KM) versucht, das Expertenwissen in allen Funktionen - Forschung, Produktion, Marketing und Vertrieb - zu analysieren, zu kategorisieren, zu dokumentieren und zu multiplizieren. Dabei spielen die elektronischen Medien naturgemäß eine zentrale Rolle. Die Widerstände gegen dieses dokumentenzentrierte Wissensmanagement sind programmiert. Dabei herrscht aus Management-Sicht kein Mangel an guten Argumenten:

  • "Wir brauchen einen einheitlichen Blick auf den Kunden."
  • "Wir können es uns nicht leisten, dass jeder Mitarbeiter oder Berater, der uns verlässt, sein Wissen mitnimmt."
  • "Wir dürfen das Rad nicht immer neu erfinden."
  • Doch wie reagieren die Mitarbeiter, die dieses System füttern sollen? Auch hier hören wir gute Argumente:
  • "Ich habe doch schon einen Full-Time-Job. Wann soll ich noch die Schreibarbeit erledigen?"
  • "Mein Wissen ist meine Macht. Warum sollte ich diese Macht teilen?"
  • "Ich bekomme doch auch nur gefilterte Informationen. Warum sollte ich mich anders verhalten?"

Nach dem Austausch der Argumente drängt sich die Frage auf, welcher Weg aus diesem Dilemma führt. Zweifel machen sich breit, ob Knowledge Management wieder nur eine Management-Mode ist oder gar ein neues Label für ein Rationalisierungsinstrument. Die Antwort sehen die amerikanischen Experten in einem erweiterten Verständnis von Wissensmanagement. Demnach kommt der Informationstechnologie nur eine unterstützende Funktion zu, während der zentrale Ansatzpunkt die Vernetzung von Wissensträgern ist, um Wert für die Organisation zu schaffen.

Larry Prusak, der Guru der Szene und Direktor des IBM-Institute for Knowledge Management, bringt dies auf den Punkt: "Gleich wie die Frage lautet, die Antwort lautet nicht Lotus Notes. Die richtige Antwort ist die Vernetzung von Menschen." Hinter diesem Statement steht die Überzeugung, dass es in den globalen Unternehmen nahezu für jede Frage einen Experten gibt.

Doch wo finden wir diese Spezialisten, wie erreichen wir sie am besten und was kann sie bewegen, ihr Wissen mit uns zu teilen? Für ein Unternehmen wie Intel, das im Jahr 2000 rund 20 000 neue Mitarbeiter gewonnen hat, davon allein 8 000 durch Firmenakquisitionen, sind diese Fragen überlebenswichtig. Die Vision des Knowledge Management bei Intel spiegelt dies eindrucksvoll wider: "Every employee and action empowered by the knowledge and experience of every employee." Um diesen Netzwerkgedanken auch unternehmensweit zu transportieren, rücken Unternehmen wie Intel oder SAP America vom Begriff des Knowledge Management ab und propagieren das Knowledge Networking.

Der große Irrtum des dokumentengetriebenen Wissensmanagements besteht darin, nicht nur Informationen, sondern auch Wissen abspeichern und transportieren zu wollen. Das Resultat sind mit Projektberichten vollgestopfte elektronische Bibliotheken, die trotz 24-stündiger Öffnungszeiten keine Besucher haben.

Die Übertragung von dokumentierten Patentrezepten ohne Dialog mit den Experten ist keine sinnvolle Option und führt nur zur Frustration aller Beteiligten. Erfolgreiche Marketing- und Vertriebsmanager sollten daher nicht zu Schriftstellern gemacht werden, sondern sich als Diskussionspartner in einem vernetzten Unternehmen zur Verfügung stellen. Dieser Ansatz darf jedoch nicht als Aufforderung missverstanden werden, sich aus der ungeliebten Online-Welt zu verabschieden und wieder ein Robinson-Dasein zu führen. Denn zur Vernetzung von Menschen leisten Intranet, Extranet und Internet großartige Dienste. Dabei gilt die als "Metcalf's Law" bekannte Regel: "Der Wert eines vernetzten Systems wächst exponentiell mit dem Hinzufügen jeder Einheit zu diesem System."

Wissensmanagement als Frage der Unternehmenskultur

Edgar Schein, emeritierter Professor der MIT Sloan School of Business, betonte auf dem Gipfeltreffen der Wissensmanager die Bedeutung der Unternehmenskultur für effizientes Wissensmanagement. Dabei setzte er sich auch mit einigen Grundannahmen unserer Informationsgesellschaft auseinander. Die Essenz seiner Gedanken lautet:

  • Wissen lässt sich nicht auf einem Bildschirm oder in einem Ausdruck einfrieren - Wissen verändert sich und ist dynamisch.
  • Elektronische Medien eignen sich zum Datentransfer, Wissen kann nicht in Bits dividiert werden und braucht persönliche Übertragungswege.
  • Mehr Informationen sind nicht grundsätzlich besser als weniger Informationen. Mehr Informationen führen zu neuen Fragen, die wiederum zusätzlichen Informationsbedarf in einem unendlichen Zirkel hervorrufen.
  • Ein papierloses Unternehmen ist nicht zwangsläufig effizienter. Informationen im Wortsinne begreifen und gestalten zu können ist für manche Aufgaben nützlich.
  • Die Technologie hat keine Führungsfunktion. Sie muss sich den Menschen anpassen.

Auch Larry Prusak unterstreicht die Gefahren, die in einer Virtualisierung der Organisation liegen. Für ihn ist Wissen in der Regel lokal und wird auf den Fluren und Treppen, in Besprechungsräumen und in Projektteams übertragen. Effizienter Wissenstransfer braucht demnach Raum und Zeit für den persönlichen Kontakt.

Zu einer Kultur des Wissensmanagement gehört weiterhin Vertrauen als Fundament. Wenn Führungskräfte aber Wissen mit Macht gleichsetzen und bei Fehlern Schuldige statt Lernchancen suchen, wird das Wissen in der Organisation nicht wandern. Nicolas Gorjestani, Chief Knowledge Officer der Weltbank, stösst in dasselbe Horn: "Wissensmanagement kann man nicht in einer Tool-Box kaufen. Es ist auch keine "Rocket Science". Es ist eine Kulturfrage und setzt die Bereitschaft auf allen Ebenen voraus, Rat zu suchen, zu lernen und Wissen weiterzugeben. Hinzukommen muss die Fähigkeit, einen guten Ratschlag umzusetzen."

Um die Weiterentwicklung der eigenen Wissenskultur zu messen, führt der Weltmarktführer im Bereich Gesundheitsprodukte, Johnson & Johnson, ein regelmäßiges Audit auf Mitarbeiter- und Management-Ebene durch. Die Befragung konzentriert sich dabei auf fünf Bereiche:

Führung: Unterstützt das Management die Mitarbeiter darin, Wissen zu teilen und zu entwickeln?

Mitarbeiter: Erfährt der Mitarbeiter Anerkennung und Belohnung für sein Bemühen, Wissen zu suchen und zu teilen?

Kollegen: Teilen die anderen Mitglieder des Geschäftsbereichs gerne und großzügig ihr Wissen?

Unternehmen: Entwickelt sich in der gesamten Organisation ein Klima des Knowledge Networking?

Handwerkszeug: Hat jeder Mitarbeiter effiziente Handwerkszeug und Methoden verfügbar, um Wissen aufzuspüren, zu teilen und anzuwenden?

Für die Förderung der Wissenskultur hat J & J eine interne Beratungsgruppe unter der Führung von Mike Burtha eingerichtet. Diese Knowledge Networking Group soll in dem stark dezentralisierten Konzern weltweit den Wissenstransfer beschleunigen und methodisch begleiten. Burtha betont auf Basis seiner Erfahrungen, dass Wissensmanagement-Projekte nur dann zum Erfolg führen, wenn sie eng mit den Geschäftszielen verknüpft werden. Als Startpunkt für Knowledge Management empfiehlt er daher Bereiche mit großem Leidensdruck, in denen auch schnelle Erfolge realisiert werden können. Auf der Grundlage dieser Politik der kleinen, aber nachhaltigen Schritte lässt sich dann eine umfassende Vision und Strategie des Wissensmanagements entwickeln.

Wissensgemeinschaften als Königsweg

Die amerikanischen Experten sind sich einig: Der Weg zur Vernetzung von Menschen führt über den Aufbau von Wissensgemeinschaften in den Unternehmen, die Informationen, Einsichten, Erfahrungen und Methoden rund um ein gemeinsames Interesse teilen. Diese Communities of Practice können z. B. Menschen mit ähnlichen Aufgaben zusammenführen. So tauschen sich bei SAP die kundennahen Funktionen im Produktmanagement, Vertrieb, Consulting, Kundendienst und Training über Bereichs- und Ländergrenzen hinweg aus.

Der Community-Gedanke sollte aber auch über die Unternehmensgrenzen hinweg ausgedehnt werden. Im Fall von Amazon.com geht das Knowledge Networking sogar so weit, dass der Internet-Buchhändler den Kunden eine interaktive Plattform bietet, um ihre Leseerfahrung rund um den Globus zu teilen. Investornet.de bietet als Direktanlagebank Menschen mit Interessen an Finanzanlagen ein Forum, um sich auszutauschen, Musterdepots zu führen und mit Experten zu chatten. Aber auch bei diesen virtuellen Communities kommt immer wieder der Moment, an dem sich die Mitglieder persönlich kennenlernen und ihr Netzwerk vertiefen wollen. So organisiert das Investornet-Community Management auch regionale Meetings der Mitglieder und Reisen in die Finanzzentren London und New York.

Diese Beispiele verdeutlichen, dass es zwei Typen von Knowledge Networks gibt: Einerseits die "Outside-in-Communities", die dem Wissensaustausch mit Lieferanten und Kunden dienen. Anderseits die "Inside-out-Communities", die primär auf die effiziente Nutzung des Wissens im eigenen Unternehmen abzielen, um damit Wert für die Kunden zu schaffen.

Derartige Netzwerke existieren bereits in zahlreichen Unternehmen. Das Knowledge Networking zielt darauf ab, diese bestehenden Netzwerke zu fördern und die Bereiche aufzuspüren, in denen notwendige Netzwerke noch nicht existieren. Auch muss der richtige "Herzschlag" gefunden werden, um die Communities am Leben zu erhalten. Denn im Gegensatz zu klassischen Projektteams basieren Netzwerke auf freiwilliger Teilnahme der Mitglieder und haben kein definiertes Ende. Sie leben vielmehr von der Leidenschaft für das gemeinsame Interesse und dem Nutzen, den der Einzelne für sich aus dem Netzwerk zieht.

Das Wissensmanagement kann den Dialog in diesen Netzwerken unterstützen, indem Kommunikationsplattformen in Form von Meetings, Videokonferenzen oder Newsletterns geschaffen werden. Vor allem aber bedarf es eines Koordinators, der das Zentrum der Community bildet und ihre Entwicklung vorantreibt. Um diese Person zu finden, reicht oft eine einfache Frage aus: "Welche Person in Ihrem Netzwerk würden Sie an erster Stelle um Rat fragen, wenn Sie ein dringendes Problem zu lösen hätten?"

Wissensmanagement als Beruf

Managementtrends führen mit zeitlicher Verzögerung zur Etablierung neuer Berufe. So führte der Customer Relation-ship-Boom zur Kreation von CRM-Stellen. Die neuen Medien bescherten uns den Dotcom-Marketing-Manager. Auch das Wissensmanagement schlägt sich schon in den Organigrammen nieder. In den USA hat sich hierzu der Begriff des Chief Knowledge Officer (CKO) etabliert. Er setzt damit eine Tradition fort, die vom Chief Executive Officer (CEO) über den Chief Finance Officer (CFO) bis hin zum Chief Information Officer (CIO) reicht.

Im Gegensatz zum CIO als oberstem Informations-Technologen kümmert sich der CKO aber nicht vorrangig um die IT-Infrastruktur, sondern beschäftigt sich mit deren sinnvoller Nutzung. Er identifiziert Wissenslücken in der Organisation, etabliert bzw. fördert Wissensnetzwerke über die Unternehmensgrenzen hinaus und stellt als Berater Methodenwissen zur Verfügung bzw. führt Trainings durch, um den Wissensaustausch zu fördern.

Diese weiche Stellenbeschreibung macht schon deutlich, dass Knowledge Management eine Stabsaufgabe mit einer Fülle von Schnittstellen ist. Das Bild des einsamen Rufers in der Wüste drängt sich geradezu auf. Ohne dauerhafte Unterstützung der Führung wird sich der Wissensmanager zum zahnlosen Tiger entwickeln. Gute Indikatoren für das tatsächliche Commitment des Senior Management sind insbesondere die Höhe des Budgets und die organisatorische Anbindung der Stelle.

Wie in vielen neuen Berufen, schreiben die Job-Inhaber ihre Stellenbeschreibung selber. Dabei tun sie nach den Erfahrungen der amerikanischen Kollegen gut daran, sich schnell messbar zu machen. Denn die Frage nach dem Beitrag des Knowledge Management zum Ergebnis wird eher früher als später gestellt. Auch hier gilt die Regel: Verzahne das Wissensmanagement mit zentralen Geschäftszielen, z. B. mit dem Ziel, neue Produkte zu generieren. Doch selbst dies ist keine Garantie, da bekanntermaßen der Erfolg viele Väter hat. Zudem ist der Beitrag des Wissensmanagements nur schwer zu quantifizieren.

Können wir also das Wissensmanagement als weitere Management-Mode aus den USA zu den Akten legen? Die Antwort sollte differenzierter ausfallen als die Frage. Natürlich erleben wir im Marketing einen regelmäßigen Themenwechsel, angefangen vom Total Quality Management über das Change Management bis hin zum Knowledge Management. Alle diese Themen haben eine Ahnentafel und bringen z. T. bekanntes Gedankengut in neuer Verpackung auf den Markt. Blendet man jedoch die modischen Zutaten aus, so lässt sich eine gemeinsame Richtung erkennen.

Auf eine einfache Formel gebracht könnte die Kursbestimmung lauten: Das grenzenlose Unternehmen lebt von der Fähigkeit der Mitarbeiter, ihr Wissen effizienter zu nutzen, um Wert für die Kunden zu schaffen. Auf diesem Weg bringt das Wissensmanagement einen zusätzlichen Akzent ins Spiel: die Erkenntnis, dass die eigentliche Rolle der virtuellen Welt darin besteht, unsere Wissensnetzwerke in der realen Welt auszubauen. Ohne Wissenskultur bleibt die Informationstechnologie jedoch nur ein Handwerkszeug. Das Schlusswort des Knowledge Management-Experten Richard McDermott unterstreicht dies: "Es ist nicht das Wissen, das dir Macht verleiht, sondern es ist das, was du von deinem Wissen teilst, das dir Macht verleiht."

Quelle: Absatzwirtschaft

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