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Transaktionsbanken nehmen Fahrt auf

Der zunehmende Wettbewerb im Finanzdienstleistungssektor führt zu einer Trennung in Produktions-, Distributions- und Transaktionsbanken. Der hohe Kostendruck zwingt immer mehr Banken dazu, Back-Office-Tätigkeiten auszulagern. Abwickler positionieren sich hier erfolgreich auch für Dritte.

MÜNCHEN. Die durch den hohen Margendruck im Retail- und Wholesalebanking getriebene Trennung von Produktion und Vertrieb hat, nach den USA, auch in Europa zur Entstehung einer Reihe von Transaktionsbanken geführt. Anfänglich auf Wertpapierabwicklung und Inlandszahlungsverkehr fokussiert, erschließen diese Transaktionsbanken als Produzenten nun weitere Bereiche wie Auslandszahlungsverkehr oder Geld- und Devisenabwicklung. Erstmals ziehen traditionelle Banken die Auslagerung dieser Bereiche in Erwägung, da sie fallende Erträge bei gleichzeitig spürbar steigenden Investitionserfordernissen in neue Systeme erwarten.

Für Transaktionsbanken ergeben sich hieraus zwei wesentliche Anforderungen, wie die Ergebnisse des kürzlich von A.T. Kearney durchgeführten "Global Transaction Banking Survey" zeigen: Sie müssen neben einer vorteilhaften Kostenposition künftig einen herausragendes Service bieten. Darüber hinaus erwarten große multinationale Unternehmen und institutionelle Kunden in der Abwicklung zusätzliche innovative Dienstleistungen außerhalb der klassischen Bereiche.

Wer heute in der Transaktionsverarbeitung Erfolg haben möchte, muss vor allem Transaktionsvolumina von anderen Banken gewinnen. Durch Degressionseffekte kann dann eine attraktive Kostenposition erreicht werden. Banken wie Chase Manhattan, Citibank oder die Deutsche Bank haben dies früh erkannt und ihre Kostenstrukturen durch Prozessoptimierung und regionale Konsolidierung der Transaktionsverarbeitung bereinigt.

Um wesentliche Transaktionsvolumina von Vertriebsbanken zu gewinnen ist Servicequalität wichtig. "Real-Time-Verarbeitung" und die Sicherstellung hoher Servicestandards über Ländergrenzen hinweg sind dabei nur die Voraussetzung für weitergehende Leistungen und Angebote an das Kundenportfolio dieser Institute.

Die Anforderungen an Transaktionsbanken steigen in dem Maße, wie Unternehmen oder Vertriebsbanken selbst von ihren Kunden unter Druck gesetzt werden. Dabei stellen Internet und "E-Commerce" nur einen kleinen Ausschnitt der Möglichkeiten dar. Der amerikanische Markt hat hier eine Vorreiterrolle und setzt neue Geschäftsmodelle bereits erfolgreich um. Insbesondere konzentriert sich die derzeitige Diskussion auf "Electronic Bill Payment and Presentment (eBPP)" im E-Commerce.

Ein weiteres Betätigungsfeld von Transaktionsbanken bietet sich bei Serviceleistungen im erweiterten Bereich des "Customer-Relationship-Management (CRM)". In Zeiten sinkender Kundenloyalität und abnehmender Differenzierungsmöglichkeiten muss es Ziel vertriebsorientierten BVanken sein, durch effizientes Kundenmanagement die Kundenbindung zu erhöhen und entsprechende Cross-Selling-Quoten zu erreichen. Für diese Banken ist es von großem Interesse, Informationen jeglicher Art über das Verhalten ihrer Kunden zu erhalten. Transaktionsbanken wären in der Lage, für die Banken auf Basis von Transaktionen solche Kundeninformationen zu gewinnen und auszuwerten.

Auf diese Weise könnte der bis heute noch unbefriedigende Fortschritt im CRM bei Vertriebsbanken einen signifikanten Schub erhalten und zu einer erheblichen Verbesserung des Kundenservice führen. Technologie-Allianzen böten dabei die Möglichkeit, die hohen erforderlichen Investitionen im Bereich des CRM durch Kostenteilung beherrschbar zu gestalten.

Transaktionsbanken erhalten darüber hinaus Möglichkeiten, ihre Leistung auf die originären Servicebereiche von Firmenkunden auszuweiten. Schon heute erwarten diese Firmen von ihrer Bank eine lückenlose Integration mit ihren eigenen betriebswirtschaftlichen Systemen, um Bankkonto- und Finanzinformationen integriert verarbeiten zu können. Dies bietet für Transaktionsbanken die Chance, komplette Fakturierungsprozesse von der Rechnungsstellung über das Mahnwesen bis hin zur Bezahlung zu übernehmen.

Heutige Transaktionsbanken stehen vor einer entscheidenden Marktentwicklung, bei der Chancen und Risiken genau abgewogen werden müssen. Wer die reine Kostenführerschaft anstrebt, läuft zukünftig Gefahr, dem Konsolidierungsprozess am Markt zum Opfer zu fallen. Wer die Serviceführerschaft anstrebt, wird über eine nachhaltige Differenzierung durch neue Betätigungsfelder nachdenken müssen. Langfristig wird der Transaktionsbankenmarkt nur Raum für eine limitierte Anzahl von Instituten bieten. Gewinnen werden diejenigen Dienstleister, die sich frühzeitig vom Abwicklungshaus zum Innovationsdienstleister entwickeln.

Andreas Pratz und Niclas Storz sind Manager, Fred Schneidereit ist Prinzipal in der Financial Institutions Group von A.T. Kearney.

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