Trotz Krise könnte es Bauunternehmen besser gehen
Erbauliche Erkenntnisse

Obwohl die Baubranche seit Jahren kriselt, lässt sich mit dem richtigen Management gutes Geld verdienen.

Vor zwei Jahren stand Wolfgang Dürr mit dem Rücken zur Wand. Der Geschäftsführer des Stuttgarter Bauunternehmens Wolff & Müller schrieb im Bereich Hochbau, dem Kerngeschäft des Unternehmens, rote Zahlen. Der Umsatz ging seit Jahren zurück. Das vor 65 Jahren von Dürrs Schwiegervater gegründete Unternehmen war auf Dauer nicht überlebensfähig. Schuld an der Misere war nicht allein die Rezession innerhalb der Baubranche. Unter den verschiedenen Baustellen von Wolff & Müller gab es immer wieder einige, die auf Grund hausgemachter Fehler hohe Verluste machten.

Dürr entschied sich, radikal zu sanieren: Wolff & Müller sollte sich aus allen verlustbringenden Bausegmenten zurückziehen und sich nur noch auf jene konzentrieren, in denen es Kernkompetenz besaß. Die Strategie hat sich bewährt: Im vergangenen Jahr stieg der Umsatz um sieben Prozent auf 450 Millionen Euro. Wolff & Müller verdient auch im Hochbau wieder Geld. Die Umsatzrendite ist zwar noch nicht dort, wo Dürr sie gern hätte. Bis 2004 will der 60-Jährige die Zielgröße von drei Prozent erreicht haben.

Obwohl die Braubranche seit Jahren kriselt lässt sich mit dem richtigen Management gutes Geld verdienen. Unternehmensberater kritisieren jedoch, dass die meisten Firmen zu viele Aufträge um jeden Preis annehmen. "Wer sich dagegen spezialisiert und wegen des Wissensvorsprungs an Preiskämpfen nicht teilnehmen muss, erwirtschaftet Umsatzrenditen von mehr als drei Prozent", sagt Michael Kleer, Berater bei Arthur D. Little.

Die Unternehmen müssten zudem stärker ihre Baustellen unter ständiger und strenger wirtschaftlicher Kontrolle halten. Die Kunst des Projektcontrollings sei es, rechtzeitig einzugreifen. "Wer keinen Projektleiter hat, der das Controlling beherrscht, ist im Hochbau nicht erfolgreich", sagt Kleer.

Am spektakulärsten wirkten sich ausufernde Geschäftstätigkeiten und mangelndes Controlling bei Philip Holzmann aus. Der seit März insolvente Branchenriese beschränkte sich nicht nur aufs Bauen für seine Auftraggeber, sondern plante, baute und finanzierte auf eigenes Risiko Bürohäuser, um sie anschließend zu vermieten. Um die Immobilien überhaupt an den Mann zu bringen, mussten niedrige Mieten garantiert werden, die die Bilanz belasteten. Auch das Controlling versagte: Zu viele Großaufträge wurden zu verlustbringenden Konditionen angenommen.

Ein Musterbeispiel für gutes Projektcontrolling dagegen ist das Stuttgarter Bauunternehmen Ed. Züblin. Firmenchef Manfred Nußbaumer hat persönlich bei großen Baustellen die monatlichen Kosten im Blick. Das schwäbische Traditionsunternehmen stagniert zwar bei zwei Milliarden Euro Umsatz, ist bisher aber relativ unbeschadet durch die Krise gekommen. Es ist eines der wenigen Großunternehmen am Bau, das im Inland noch Geld verdient.

Um sein Unternehmen wieder auf den Erfolgspfad zu führen, untersuchte Wolff-&-Müller-Chef Dürr drei Monate lang gemeinsam mit Beratern der Boston Consulting Group (BCG) die 120 Baustellen des Unternehmens. "Über alle Hierarchien hinweg führten wir Gespräche, um die Verlustursachen aufzudecken", erzählt Dürr. Die erste Stunde in den verschiedenen Gruppentreffen ging für Schuldzuweisungen drauf, erst danach konnten Dürr und die Berater konstruktiv analysieren.

Das Ergebnis der Befragung war ernüchternd: Nur 50 Baustellen liefen gut, 70 dagegen wurden als schlecht eingestuft. Insgesamt 15 Fehlerquellen stellten Dürr und die Berater fest. Oft hatten die Verantwortlichen ein Bauprojekt falsch kalkuliert. Einer der Gründe: Die Projektleiter hatten die Baustellen nicht ausreichend besichtigt. Dabei versäumten sie es, die Bodenbeschaffenheit und die Zufahrtswege zu prüfen. Gab es mehr Steine wegzuräumen als kalkuliert, verteuerte das den Bau.

Ein weiterer Fehler war die mangelnde Kommunikation im Unternehmen. Häufig wussten Niederlassungsleiter, Akquisiteure, Projektkalkulatoren, Einkäufer, Arbeitsvorbereiter und Poliere nicht genau, was der andere jeweils geplant oder kalkuliert hatte. "Beim Bau gibt es wenig standardisierte Prozesse", erklärt Uwe Reinert, Partner und Geschäftsführer der BCG in Düsseldorf. "Jeder Bau ist anders, deshalb muss der Informationsfluss standardisiert werden."

Bei Wolff & Müller reden die Mitarbeiter inzwischen mehr miteinander. Projekte von 30 Millionen Euro aufwärts werden simuliert. Etwa zehn bis 15 Verantwortliche eines Projekts aus unterschiedlichen Abteilungen setzen sich für zwei Tage zusammen und spielen das Bauvorhaben durch. "Jeder der Projektbeteiligten ist jetzt auf dem gleichen Informationsstand", sagt Dürr.

Der Geschäftsführer will in diesem Jahr als letzten Sanierungsschritt das Baustellencontrolling verbessern. "Es ist nicht einfach, die Bauleiter zu motivieren, zeitnah den Baufortschritt in ihren Notebooks zu dokumentieren und die erbrachte Bauleistung abzurechnen", sagt Gerhard Kässmann, Finanzchef bei Wolff & Müller. Der Abgleich der Soll- und Ist-Zahlen sei aufwändig.

Trotzdem müssen sich die Mitarbeiter an das Procedere gewöhnen. Dafür war Dürr bereit, viel Geld in die Anpassung der Software zu investieren, die Projektcontrolling ermöglicht. Einmal im Monat ist künftig Stichtag. Dann will Dürr wissen, wie es um die Baustellen im Unternehmen steht.

Auch in anderen Bereichen zeigt sich der Unternehmer innovativ. Kürzlich ließ er eine betriebsinterne Akademie einrichten. Systematisch will Dürr seine Mitarbeiter kaufmännisch und technisch weiterbilden, um ihre Qualifikation zu verbessern. Denn da liegt eine weitere Baustelle innerhalb der Branche: Es fehlt an qualifiziertem Personal. Viele gute Manager machen um den Bau einen Bogen, da die Branche unter dem Ruf steht, gelegentlich am Rande der Legalität zu arbeiten.

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