Überraschungen bleiben häufig nicht aus
Management-Audits: Tüv für Manager

Im Unternehmen steht ein Generationswechsel an. Fast zeitgleich stellt der Bereich Entwicklung mit einem neuen Produkt die Weichen für eine überdurchschnittliche Expansion. Die Zuständigkeiten müssen umverteilt werden. Das bringt andere und größere Verantwortung für die Schlüsselfunktionen des Unternehmens mit sich. Um festzustellen, welche Qualifikationen die betroffenen Manager haben, und ob sie für die künftigen Aufgaben geeignet sind, beschließt die Unternehmensleitung, ein Management-Audit in Auftrag zu geben - also die Bewertung aller im Management agierenden Personen.

Dies sorgt für Unruhe und Unsicherheit. Die Chefs machen den Betroffenen klar, dass dieses Audit eine wesentliche Grundlage für die Zukunftsplanung und-sicherung des Unternehmens darstellt, dass es um den individuellen Menschen, die Führungsqualifikation und sein Potenzial für künftige Aufgaben geht. In individuellen Gesprächen soll herausgefunden werden, ob Qualifikation, Kenntnisse und praktische Erfahrungen den Anforderungen der neuen Aufgaben gerecht werden - oder wo nachqualifiziert werden kann. Die Analysen sollen zeigen, ob die Führungskraft am falschen Platz sitzt und sich nicht entsprechend ihrer Fähigkeiten entfalten kann, aber auch, ob die Grenzen der Weiterentwicklung erreicht sind. Wesentlicher Punkt ist, Konfliktpotenzial zu erkennen und Lösungen aufzuzeigen. Überraschungen bleiben nicht aus - negative wie positive.

Mitarbeiter erkennen die Zielsetzung häufig nicht

Das Management-Audit ist nur ein Instrument unter vielen, die eine zukunftsweisende Personalarbeit versprechen. Personalmanager haben sich längst auf die Fahne geschrieben, die Fähigkeiten jedes Einzelnen zu fordern und zu fördern, sie postulieren eine Personalpolitik, bei der die Verantwortlichen Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter kennen und zu kanalisieren wissen. Und Leistung einfordern, um den größtmöglichen Erfolg für beide Seiten erzielen und honorieren zu können. Immer wieder wird in diesem Zusammenhang wie selbstverständlich über die Beurteilung von Leistungs- und Führungspotenzial gesprochen. Warum also die Unsicherheiten, wenn Einzelne, ein ganzes Team oder ein Bereich mit einem Audit konfrontiert werden? Weil die Mitarbeiter die Zielsetzung häufig nicht genau erkennen, die Ziele oft von der Spitze nicht eindeutig kommuniziert werden. Aber auch, weil der Faktor Sicherheit oder Selbstsicherheit eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt.

Für ein Management-Audit gibt es keinen besonderen Verhaltenskodex. Hier gilt nur die überzeugende Darstellung, die sich aus Persönlichkeit und fachlicher Kompetenz ableitet. Ein Management-Audit sollte als Ergebnis Ist-Situation und Potenzial deutlich machen und gibt daher dem Einzelnen die Chance, eine Bestätigung für seinen bisherigen Kurs zu finden oder aber die notwendige Kurskorrektur einzuleiten. Gegen besseres Wissen zu versuchen, sich im Verlauf eines Audits zu verbiegen, um einen vermeintlich positiven Eindruck zu hinterlassen, kann nur kontraproduktiv sein. Entschlossenheit, Nachdrücklichkeit, Ausdauer, Leistungs- und Selbstmotivation kann keiner vortäuschen. Soziale Verhaltensweisen sowie Techniken, die die Problemlösungsfähigkeit der Führungskraft ausmachen, kann sich niemand für einen oder mehrere Tage antrainieren, um sie nach dem Audit wieder abzulegen. Auch Merkmale wie Belastbarkeit und Durchhaltevermögen, die in Stress erzeugenden Situationen besondere Kontrolle in der Reaktion und im sachlichen Urteilsvermögen erfordern, sind sicher nicht auf die Schnelle erlernbar.

Mangament-Audit liefert auch dem Mitarbeiter wertvolle Erkenntnisse

Ein Management-Audit soll sowohl dem Unternehmen als auch den Mitarbeitern Antwort darauf geben, ob die Anforderungen für die gegenwärtige Aufgabe, aber insbesondere auch für zukünftige, verantwortungsvollere Aufgaben erfüllt werden können. Wenn nicht, sollte als Ergebnis eindeutig festgelegt werden, ob und welche Maßnahmen zur internen oder externen Weiterentwicklung zu ergreifen sind.

In diesem Zusammenhang ist neben der Beurteilung des individuellen Leistungsträgers auch die Auswirkung seiner Tätigkeit auf die Zusammenarbeit im Team - gleich welcher Ebene - von Bedeutung. Auch die Grenzen, in denen er oder sie sich bewegt, werden untersucht. Das Ergebnis sollte immer so kommuniziert werden, dass der Betroffene seine Möglichkeiten realistisch erkennt und sich nicht einfach darüber hinwegsetzen kann. Das gilt insbesondere dann, wenn das Ergebnis nach Auswertung aller Faktoren dem Betroffenen bescheinigt, dass sich seine eigene Einschätzung und Beurteilung in den meisten Punkten nicht mit denen des Unternehmens decken - und den angestrebten Zielen im Wege stehen.

Ständige Überforderung führt zu Fehlleistungen

Liegen die Ergebnisse des Audits vor, dann stellt sich die Frage des Verhaltenskodex - für beide Seiten. Das Unternehmen ist gefordert, geplante Zielsetzungen und Strategien entweder mit dem vorhandenen Managementpotenzial um- und durchzusetzen und unter Umständen überdurchschnittlichen Zeit- und damit auch Kostenaufwand für Entwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen zu akzeptieren oder aber radikale Veränderungen herbeizuführen. Das kann auch heißen, Mitarbeiter freizustellen, die sich einem Veränderungsprozess widersetzen und als Ewiggestrige nicht einsehen können und wollen, dass sie persönlich und fachlich nicht geeignet sind, mehr Verantwortung zu übernehmen. Ständige Überforderung führt erfahrungsgemäß zu Fehlleistungen, mangelndem Selbstvertrauen und in die persönliche Isolation. Hier sind also alle Beteiligten gefordert, mit Sachverstand und psychologischem Einfühlungsvermögen Grenzen deutlich zu machen. Die Betroffenen sollten ihre Stärken und Talente erkennen. Dann werden sie innerhalb eines für sie passenden Umfeldes Gelegenheit haben, erfolgreich zu sein. Schritt für Schritt werden Selbstmotivation und Leistungswille wieder in Anerkennung münden.

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