Unternehmen
Dieter Zetsches Stern des Missvergnügens

Bei der Fusion 1998 verließ sich Daimler auf guten Glauben. Jetzt kämpft der Chrysler-Chef mit den Folgen. Die Probleme des Unternehmens sind größer als erwartet.

Auburn Hills. Das Ding ist groß und schwarz, und in der eleganten, aber eher kleinen Lobby der Daimler-Chrysler-Zentrale wirkt es wie ein gestrandeter Wal. Es hört auf den Namen Dodge Ram "Heavy Duty" Pickup, aber es gehorcht nicht. Bei ihrem Versuch, das bullige Fahrzeug mit dem muskulös gerundeten Blech durch den Haupteingang in das hintere Gebäude zu bringen, haben Chrysler-Mitarbeiter den Truck zwischen der Adler- Skulptur in der Mitte der Rotunde und den hüfthohen Sicherheitsdurchgängen aus Glas und Chrom eingeklemmt. Die Lage scheint hoffnungslos, aber die Männer, die sich Kommandos zurufen und den Riesen zentimeterweise vor und zurück bewegen, sind guter Dinge.

Die Szene könnte eine Parabel auf die Geschichte Chryslers in den letzten zwanzig Jahren sein. Regelmäßig manövrierte sich der drittgrößte US-Autokonzern in die Klemme. Aber die Not mobilisierte noch jedes Mal Chryslers Energie und Erfindungsreichtum. 1980/81 rettete sich der Konzern mit einer Bundesbürgschaft, schon 1985/86 machte er Rekordgewinne. Anfang der 90er-Jahre kam die nächste Krise, fünf Jahre später flossen Gewinne wie noch nie. Und seit 2000 steckt Chrysler wieder fest.

Die Firma ist indessen nicht mehr das all-amerikanische Stehaufmännchen. Krisenmanager sind nicht mehr Amerikaner, die nach Erfolg goldene Berge verdienten - wie das Verkaufsgenie Lee Iacocca oder der Design-Visionär Robert Lutz. Seit der Fusion mit Daimler-Benz sind Chrysler-Krisen auch ein deutsches Problem. Krisenmanager in Auburn Hills ist seit November 2000 der deutsche Ingenieur Dieter Zetsche (50), "Doctor Setsche", wie er im Konzern allenthalben respektvoll genannt wird.

"Die Erwartung war damals, dass die Chrysler-Belegschaft einen deutschen Chef ablehnen würde", sagt David Cole, Direktor des Center for Automotive Research in Ann Arbor, "aber das Gegenteil ist eingetreten. Er hat durch Kompetenz überzeugt, seine Leute mögen ihn. Er ist unter Detroits Automanagern ein echter Star." Der Star tritt bescheiden auf. Er ist schmal, sein Gesicht, das von einem gewaltigen Schnurrbart à la Friedrich Nietzsche beherrscht wird, ist angespannt. Zeit für Hobbys hat er schon lange nicht mehr. "Meine Familie", sagt er, "das ist meine Entspannung."

Zetsches Kommandostand liegt im 15. Stock des "Turms", des höchsten Gebäudes auf dem gut 200 Hektar großen Chrysler-Campus. Links und rechts auf der obersten Turm-Etage sind die Büros der Top-Manager, der Gang dazwischen reckt sich zu Kathedralenhöhe bis unter das Glasdach. Die gläserne Stirnwand mit dem von außen weithin sichtbaren fünfzackigen Chrysler-Stern sieht von innen aus wie eine Kulisse zum Film "Batman".

Zetsches Eckbüro ist ausladend, aber keineswegs protzig. Vor der umlaufenden Fensterfront dehnen sich die Hügel von Auburn Hills. Auf der Anrichte neben dem Konferenztisch steht ein signiertes Photo des Blues-Königs B.B.King. "Ich bin kein Experte", winkt Zetsche bescheiden ab, "ich höre die Musik einfach sehr gern."

Die schwermütige Musik der schwarzen Sklaven passt gut zu Zetsches Gegenwart. Nach strahlenden Anfangserfolgen hat ihn die jüngste Verlustankündigung zurückgeworfen. Nach seinem Sanierungsplan von 2001 wurden Werke geschlossen, 26 000 Beschäftigte fast geräuschlos entlassen und Milliarden aus den Kosten herausoperiert. Chryslers Produktivität stieg nach der jüngsten Studie der US-Marktforschungsfirma Harbour and Associates 2002 am stärksten von den drei großen US-Autobauern.

Nach einem Verlust von 4,7 Milliarden Dollar im Jahre 2001 war für das laufende Jahr ein Betriebsgewinn von zwei Milliarden Dollar angesagt - bis zum 4. Juni. An dem Tag kündigte Chrysler einen Verlust von fast 1,2 Milliarden Dollar für das zweite Quartal 2003 an; für das gesamte Jahr versprach Zetsche nur noch eine "schwarze Null". "Diese Ansage gilt nach wie vor", bekräftigt er. Aber Unwägbarkeiten bleiben. "Wir müssen akzeptieren, dass die Rahmenbedingungen schwieriger sind, als wir es uns ursprünglich vorgestellt haben", sagt Zetsche.

Historisch finden Preiskriege auf dem US-Markt eher im Herbst, zum Ende des Modelljahres, statt, wenn alte Bestände geräumt werden sollen. Eine Halde von mittlerweile über zwei Millionen unverkaufter Autos bei hoher Produktion könnte die Rabattschlacht im dritten Quartal weiter anheizen, sagt Cole.

Zetsche erklärt: "Wir sind bei unserer Einschätzung für den Rest des Jahres weder überkonservativ noch überaggressiv vorgegangen. Wir haben versucht, realistisch zu sein." Es komme darauf an, wie sich die Wirtschaft entwickele. Die Regierung in Washington habe ihre Einschätzung für das zweite Halbjahr gerade angehoben, aber, sagt der Manager achselzuckend, "verlassen kann man sich darauf nicht".

Chrysler sei im Grunde schon bei der Fusion 1998 ein Sanierungsfall gewesen, kritisiert Autoexperte Willi Diez von der Fachhochschule Nürtingen. Chryslers deutscher Chef, der bis dahin als Top-Sanierer und aussichtsreichster Kandidat für die Nachfolge von Daimler-Chrysler-Boss Jürgen Schrempp gehandelt wurde, sieht sich plötzlich in Erklärungsnot. Hätte das Daimler-Management angesichts der jüngeren Chrysler-Geschichte nicht erkennen müssen, dass die Firma auf dem Höhepunkt war und vor einem erneuten Abschwung stand?

"Im Nachhinein ist es immer einfach zu sagen, was man vorher hätte sehen können oder müssen", sagt Zetsche. Er macht darauf aufmerksam, dass es sich nicht um eine Übernahme gehandelt habe, sondern um eine Fusion. Das heißt auch, dass in einem solchen Fall eine Due Diligance, also eine Durchleuchtung der Bücher, nicht üblich ist. "Wenn zwei Partner erklären, dass sie in Zukunft als ein Unternehmen auftreten wollen, dann basiert das bis zu einem gewissen Grade auch auf Glauben und Vertrauen."

Die Reaktion auf Chryslers Verlustankündigung schickte vor allem amerikanische Auto-Aktien in den Keller. Analysten von UBS Warburg veröffentlichten eine Studie, in der sie für möglich halten, dass Ford oder General Motors Pleite gehen und Daimler sich wieder von Chrysler trennt; das Wirtschaftsmagazin "The Economist" titelte "Das Aussterben der Autoriesen". Detroits "Big Three" sind schlimmer dran als je.

Nach Angaben von CNW Marketing Research in Bandon, Oregon, kosteten Verkaufsanreize General Motors, Ford und Chrysler im Mai zwischen 3500 und 3900 Dollar pro Fahrzeug - im Schnitt 2000 Dollar mehr als Toyota, Honda oder Nissan. Chrysler hat sich am längsten dagegen gewehrt, wie ein Händler es ausdrückt, "dem Kunden beim Kauf auch noch Geld auf die Motorhaube zu legen". Um nicht im Markt stehen zu bleiben, sagt Dieter Zetsche, musste auch er das Spiel schließlich mitspielen, dessen Regeln von General Motors diktiert werden.

Die Probleme der Big Three heißen Altlasten, Schulden, Überkapazitäten und zu hohe Kosten. Saftige Tarifverträge mit der starken Gewerkschaft United Auto Workers (UAW) trieben Löhne und Sozialleistungen in die Höhe, Personalabbau durch Frühpensionierungen in schlechten Jahren ließ die Zahl der Rentner schwellen. Auf der anderen Seite leerte in den letzten Jahren die Börsenbaisse die mit Aktien angefüllten Pensionskassen.

Die japanischen Hersteller, die in den 80er-Jahren begannen, Fabriken im fast gewerkschaftsfreien Süden der USA zu bauen, haben weder Altlasten noch einschnürende Tarifverträge. Sie sind moderner und flexibler und haben entsprechende Kostenvorteile. Obwohl die US-Konzerne ebenfalls produktiver geworden sind, ist ihr Abstand zu den Japanern immer noch beträchtlich.

Zetsche hat als Ziel gesetzt, bis 2007 bei Produktivität und Qualität zu den Besten der Branche aufzuschließen: "Das geht nur Schritt für Schritt durch Umstellung in der Fabrik und durch neue Produkte, in die man höhere Produktivität hineinkonstruiert", sagt er.

Wie die Japaner - aber auch BMW und Mercedes - neue Kapazitäten in den USA aufbauten, bauten die Big Three ab. Allein in den letzten sieben Jahren schrumpfte ihr Anteil am US-Markt um 10 auf 63 Prozent. Experten schätzen, dass gegenwärtig 20 Prozent mehr Autos in den USA gebaut als abgesetzt werden können.

Die US-Konzerne produzieren trotz Überkapazitäten weiter hohe Stückzahlen, um ihre fixen Kosten breiter zu verteilen, sagt Cole vom Center for Automotive Research. Hinterher überböten sie sich mit Verkaufsanreizen, um die Fahrzeuge in den Markt zu drücken. Das könne sich General Motors noch am ehesten leisten: "Der Konzern hat in den letzten Jahren konsequent die Produktionskosten gesenkt. Deshalb hat er jetzt den größten Spielraum, um die schwächeren Konkurrenten unter Druck zu setzen."

"GM bringt uns um. Wir brauchen schneller neue Modelle", sagt Nate Gooden. Gooden ist Vizechef der Gewerkschaft UAW und sitzt bei Daimler-Chrysler im Aufsichtsrat. Wenn er von Chrysler spricht, sagt er immer "wir". Zetsche mache als Chef "one hell of a good job", lobt er, aber Stuttgart dürfe mit neuen Entwicklungen nicht warten, bis die US-Tochter wieder genügend verdiene. Die Mutter müsse investieren, um die Produktzyklen zu verkürzen. Die Gewerkschaft sei bereit, bei einer weiteren Senkung der Personalkosten zu kooperieren. "Es ist klar, dass die Abläufe in der Produktion verbessert werden müssen." Im Spätsommer stehen Tarifverhandlungen an.

Kosten senken und gleichzeitig die Qualität verbessern: Bei diesem Thema wird der Ingenieur Zetsche warm. "Wenn man die richtigen Prozesse schafft, mit schlanken Fabriken und einer schlanken Entwicklung, spart man viel Geld und verbessert gleichzeitig die Qualität." Nach seinem Sanierungsplan sollen die Materialkosten bis Ende 2003 um 15 Prozent sinken: "Soweit wir das heute voraussehen können, werden wir dieses Ziel übertreffen."

Bei Chrysler habe es schon immer viel Kreativität gegeben, sagt er, "aber es mangelte deutlich an der disziplinierten Umsetzung". Das sei jetzt anders. Nach dem Vorbild von Mercedes gebe es für neue Modelle Lastenhefte: "Wenn das steht, ist Schluss mit lustig, dann gibt es klare Ziele, die ohne Wenn und Aber erreicht werden müssen." Die Belegschaft sei erleichtert, "dass wir über Verbesserungen nicht nur sprechen, sondern sie auch realisieren".

Zu Zetsches Zielen gehört es auch, das Produktimage von Chrysler aufzuwerten. Von den drei Marken der Gruppe, Dodge, Jeep und Chrysler, ist Chrysler am wenigsten im Markt gefestigt und kann deshalb bewegt werden: "Wir machen uns keine Illusionen, dass das schnell geht. Das ist ein langer Prozess."

"Die Befürchtung bei Chrysler ist", sagt der Experte Cole, "dass Zetsche zu früh nach Stuttgart zurückgerufen wird."

Quelle: Handelsblatt
Jens Eckhardt
Handelsblatt / Korrespondent
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