Variable Vergütung
Ein Stück vom Ruhm

Wer Prämien seiner Mitarbeiter an Umsätze koppelt, macht einen Fehler: Das Balanced- Scorecard-Verfahren ist fairer und besser - für Arbeitgeber und-nehmer.

DÜSSELDORF. Das Problem der Heidelberger Druckmaschinen AG vor sechs Jahren war eher erfreulicher Natur: Das Geschäft lief gut und die Zahl der Mitarbeiter hatte sich auf weltweit 26 000 Mitarbeiter verdoppelt. Die Führungsetage musste sich fragen, wie sie in Zukunft das expandierte Unternehmen lenken wolle. Der Vorstand beschloss die Unternehmensziele stärker in die diversen Führungsebenen zu integrieren - gekoppelt an eine erfolgsabhängige Vergütung.

Als neues Bewertungssystem führte das Unternehmen für alle außertariflichen Mitarbeiter des oberen und mittleren Managements die so genannte Balanced Scorecard (BSC) ein. Bernhard Schreier, Vorstandsvorsitzender der Heidelberger Druckmaschinen AG: "Wir wollten unsere Führungskräfte erstmals nicht nur nach der Entwicklung des Umsatzes bewerten." Die BSC berücksichtigt zusätzlich den Umgang mit Kunden und Mitarbeitern und das Prozess- und Qualitätsmanagement, insofern sie messbar und als Kennzahlen erfassbar sind.

Variable Vergütungssysteme orientieren sich bisher noch häufig ausschließlich an Umsatzzahlen. Das jedoch ist der Sache nicht förderlich, kritisieren Vergütungsexperten und Unternehmensberater: Hohe Umsätze sind nicht unbedingt mit Geschäftserfolg gleichzusetzen. Deswegen setzen Unternehmen zunehmend auf umfassendere Kennziffern, wie die der BSC.

Mehrere Erfolgskomponenten prüfen

Gemessen wird etwa, ob Service und Lieferprozesse und dadurch die Kundenbindung verbessert wurden. Geprüft wird auch, wie schnell der leitende Angestellte Aufträge abwickelt und dadurch Kosten senkt. Auch seine Führungskompetenz wird begutachtet. Über eine saftige Vergütung kann sich nur freuen, wer die Mitarbeiter fördert - etwa durch Schulungen und Gespräche unter vier Augen.

Die Ziele, die für die vier Kennzahlen angepeilt werden, legen die Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern fest. Als Faustregel für die Ziele gilt: Sie müssen spezifisch, messbar, ambitioniert, realistisch und terminiert sein. Der Prozess der Zielvereinbarung erfolgt von oben nach unten. Im Laufe des Jahres überprüfen beide Seiten, ob die Ziele erreicht werden oder wo es eventuell hakt. Der Grad der Zielerreichung ist dann letztendlich entscheidend für die Höhe der variablen Vergütung.

Zwar ist der Einsatz der BSC mit einem hohen Kommunikations- und Organisationsaufwand verbunden, doch der Heidelberger-Chef ist überzeugt, dass sich der Aufwand lohnt: Die Führungskräfte seien zufriedener, "weil der variable Vergütungsanteil nachvollziehbar geworden ist." Und das Unternehmen profitiert, weil alle Führungskräfte die strategischen Ziele des Unternehmens verinnerlichen. "Wenn alle BSC-Ziele in den einzelnen Bereichen erfüllt sind, wissen wir, dass auch das strategische Ziel des Unternehmens erreicht ist", sagt Schreier. "Seit Einführung der BSC weiß die Gesamtmannschaft, in welche Richtung das Unternehmen läuft und welche Erwartungshaltung die Führungsspitze gegenüber jedem Einzelnen hat. Das hilft uns, das Unternehmen zu steuern."

Dass die BSC zunehmend von Großunternehmen als Instrument der Zielvereinbarung und Gehaltsfindung eingesetzt wird, ist angesichts der oft beliebigen Ansätze anderer Vergütungssysteme nachvollziehbar: "Die BSC ist transparenter und im Sinne eines modernen Leistungsprinzips auch fairer als die herkömmlichen variablen Vergütungssysteme", meint der Hamburger Unternehmensberater Olaf Hinz von der Dieter Strametz & Partner GmbH. Der Mitarbeiter kann durch seine eigenen Leistungen die Höhe des variablen Gehaltsanteils steuern. Und die Tatsache, dass er nachvollziehen kann, wie sich der Gehaltszuschlag berechnet, motiviert den Mitarbeiter die Effizienz gezielt weiter zu verbessern.

Probleme bei der Umstellung

Doch die Umstellung auf BSC verläuft nicht immer problemlos: "In der ersten Runde knirscht es, häufig sogar sehr stark", weiß Hinz. Objektivität verlangt auch Transparenz, weiche Ziele müssen messbar werden und die Unternehmensziele in ihrer Vielfalt konsequent auf die einzelnen Führungsebenen übertragen werden. Gut zwei Jahre habe es gedauert, bis alle Mitarbeiter verstanden hätten, mit der BSC umzugehen, bestätigt Heidelberger-Chef Schreier. Die Effizienz werde nicht ad hoc verbessert: "Sie müssen solche Qualitäts- und Management-Instrumente kontinuierlich anpassen, damit sie nachhaltig wirken."

Alexander Cisik, Wirtschaftswissenschaftler an der Hochschule Niederrhein, warnt vor zu großer Euphorie. "Die BSC ist kein Wundermittel, sondern kann lediglich Strukturierungshilfe sein." Trotz seiner Zurückhaltung hält er dem System eines zugute: Es zwinge Unternehmen eine Gesamtstrategie zu entwickeln, um Ideen und Visionen sinnvoll von oben nach unten herunterbrechen zu können. Insellösungen auf den unterschiedlichen Ebenen schließe es aus.

Auf Grund seines hohen Koordinationsaufwands sei das System allerdings inhaltlich schwer umzusetzen. Auch sei und bliebe es schwierig, insbesondere die qualitativen - die weichen - Faktoren zu operationalisieren und zu messen. Deshalb geht Cisik davon aus, dass sich die BSC in ihrer originären Form nicht durchsetzen wird. Aber: "Die Unternehmen werden sie modifizieren und den eigenen Verhältnissen anpassen." Er ist davon überzeugt, dass die Firmen innerhalb der nächsten Jahre neue, noch effektivere Instrumente aus der BSC entwickeln.

Bei Saint Gobain Glass, einem Flachglashersteller aus Aachen ist das bereits geschehen: Gemeinsam formulieren Mitarbeiter und Vorgesetzte fünf Ziele, von denen eins dem Leitbild des Unternehmens entstammen muss. 50 Prozent der ausgelobten Zielprämie werden anhand von persönlichen Zielen festgelegt, 25 Prozent an den Unternehmenszielen und 25 Prozent am Standortergebnis. Die vier Kennzahlen der BSC werden dabei sehr weit gefasst. "Sie können von Jahr zu Jahr variieren", erklärt Reinhard Runte, der Personalverantwortliche des Unternehmens.

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