Archiv
Verhaltenstipps für Arbeitgeber

Die Bestellungen gingen meist so heimlich raus, dass die eigenen Mitarbeiter nichts bemerkten. Mehr als 25 Konzerne, darunter die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young oder der Mineralölmulti ChevronTexaco, orderten die Software Day One. Der Grund für die Geheimniskrämerei: Für rund 500.000 Euro kauften die Firmen ein Programm, das Mitarbeiter per Mausklick entlässt - schnell und diskret.

Wird die Software aktiviert, spuckt der Computer automatisch Kündigungsschreiben aus, sperrt Hausausweise, Vollmachten und E-Mail-Adressen. Gleichzeitig erhält der technische Support eine Mail, sämtliche Dienstnotebooks und-mobiltelefone einzuziehen. "Wir kümmern uns um den Lebenszyklus eines Angestellten", sagt Izhar Shay, CEO des Softwareentwicklers Business Layers in Rochelle Park, New Jersey. "Und wenn der abgekabelt werden soll, machen wir das eben auch."

So perfekt organisiert ist das "Freisetzen" von Personal in Deutschland noch nicht. Bei Entlassungen avancieren die Personalverantwortlichen regelmäßig zu Vollstreckern, die Fehler machen und das Unternehmen viel kosten - dafür sorgt schon das deutsche Arbeitsrecht. Dabei müsste "das Ausscheiden aus einem Unternehmen ein normaler Prozess im Wirtschaftsleben sein", wundert sich Laurenz Andrzejewski, Trennungsexperte und Geschäftsführer der 1x1 Management- & Karriereberatung in Usingen im Taunus, der gerade ein Buch für professionelles Kündigungsmanagement veröffentlicht hat. "Doch ausgerechnet an dieser wichtigen Stelle herrscht oft Dilettantismus."

Fehlerquelle Kündigungswelle

"Die Schlüsselrolle kommt immer den Führungskräften zu, die die Hiobsbotschaft überbringen müssen", betont Walter Hofmann, Leiter des Instituts für angewandte Betriebspädagogik in Viernheim. Sie sind die eigentlichen Gestalter dieser Umbruchphase. Eine große Chance und eine enorme Verantwortung - vor der sich die meisten allerdings drücken. Das Problem delegieren sie dann an Personalabteilung oder Outplacement-Beratung. Motto: Hauptsache weg. Doch genau das ist falsch. Denn die Botschaft überbringen sollte immer der direkte und bisherige Vorgesetzte im persönlichen Gespräch, raten die Experten unisono. "Wer zehn Jahre Herzblut in Firma und Chef investiert hat, möchte nicht einfach von irgendjemandem entsorgt werden", sagt Franz-Josef Nuss, Managing Partner bei der Roland Berger Personalberatung in München.

Sicher, Trennungen sind immer schwierig und immer hochemotional. Und Menschen reagieren dabei jedes Mal anders. Die einen sind paralysiert und trauern stumm, andere rasten aus, werden aggressiv, vielleicht sogar handgreiflich (siehe auch Typologien). Auch Manager bleiben dabei nicht immer souverän. Doch Fehler haben teure Folgen - vor allem für die Unternehmen und vor allem durch diejenigen Mitarbeiter, die im Unternehmen bleiben. Denn bei anhaltenden Querelen werden wichtige Kräfte gebunden, es kommt zum Stau bei Neubesetzungen und Innovationen. Die Stimmung verschlechtert sich, weitere Kündigungen können folgen - schlimmstenfalls von den Mitarbeitern, die eigentlich gehalten werden sollen. "Es gibt empirische Studien die belegen, dass Fehlverhalten bei Kündigungen zu erhöhter Fluktuation führen", bestätigt Hofmann (so genanntes Survivor-Syndrom).

Vorbereitung auf ein Kündigungsgespräch ist deshalb oberste Pflicht. Nicht nur die Personalakte sollte der Vorgesetzte kennen, sondern auch Betriebsvereinbarungen oder Sozialpläne. "Ich kenne einen Fall, wo sich erst im Trennungsgespräch herausstellte, dass der Mitarbeiter wegen einer Schwerbehinderung gar nicht kündbar war", sagt Andrzejewski. "Sie können sich vorstellen, wie peinlich das war." Ebenso sollten Geschäftsleitung, Personalabteilung, Betriebsrat und die IT-Abteilung von vornherein eingeschaltet sein und sich über mögliche Szenarien einigen. Dazu zählt die Frage, wann der Mitarbeiter freigestellt wird und welche Vollmachten und elektronischen Zugriffsrechte sofort oder erst später entzogen werden - ebenso wie die nach möglichen internen Alternativen.

Wer glaubhaft machen kann, es wurde alles getan, um Entlassungen zu vermeiden, hat bei den Verhandlungen bessere Karten. Für das Gespräch selbst sind dann in erster Linie zwei Fragen entscheidend: Wann? Und wie? Vor allem schnell muss es gehen. "Wenn die Entscheidung gefallen und öffentlich ist, sollte das Unternehmen zügig handeln", sagt Berater Nuss. Alles andere erhöht den Leidensdruck der Betroffenen und vergiftet das Betriebsklima. Ahnliches gilt für das Wie. "Die eigentliche Botschaft muss in den ersten fünf Sätzen erfolgen - Sätzen, nicht Minuten!", betont Trainer Andrzejewski.

Also zum Beispiel: "Herr xy, ich habe Sie zu mir gebeten, um Ihnen in diesem Moment die Aufhebung Ihres Arbeitsvertrages zum Jahresende zu verkünden. Die Trennung ist durch die Auslagerung Ihrer Abteilung begründet. Gerne möchten wir mit Ihnen eine einvernehmliche und faire Lösung vereinbaren. Sollte dies nicht gelingen, kündige ich Ihnen fristgerecht zum..."

Formulierungen mit "man" sind dabei tabu. Sie signalisieren nur, dass sich der Chef von der Entscheidung distanziert. Welche grotesken Folgen unprofessionelles Lamentieren haben kann, zeigt ein Fall, den Andrzejewski mit einem Gekündigten erlebte: "Der hat anfangs tatsächlich geglaubt, er sei befördert worden, weil sein Chef nur von "beruflicher Umorientierung? und "neuen Perspektiven" gefaselt hat." Der Begriff Fairness sollte ebenfalls nicht nur eine Worthülse bleiben. Wer beim Poker um die Höhe einer Abfindung nach dem Motto handelt "mal sehen, wie billig wir bei dem davonkommen", riskiert auch den Unmut der im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter, denn die haben ein Auge darauf, wie "gerecht" sich der Arbeitgeber tatsächlich verhält - schließlich könnte es sie selbst einmal treffen.

"Da können beide Seiten nur verlieren", warnt Georg Sticher, Partner bei der Boston Consulting Group (BCG) in München. Sticher ist Spezialist für Trennungen. Als Verantwortlicher für den Bereich Career Transition kümmert er sich hauptberuflich um künftige Exberater. Immerhin verzeichnet die Unternehmensberatung jährlich zwischen 10 und 15 Prozent Abgänge. Entsprechend großen Wert legt Sticher auf einen geordneten Trennungsprozess: Die Abgänger erhalten ein finanziell großzügiges Angebot. Danach unterstützt sie - auf Wunsch - ein externer Coach bei der beruflichen Neuorientierung. Über das Intranet können sie sich über Jobofferten bei Kunden informieren. Und schließlich helfen die Partner bei der Suche vor Ort mit, wobei die Abgänger in spe in dieser letzten Phase Anteile ihrer Arbeitszeit zur Jobsuche freigestellt bekommen. "Zusätzlich bleiben sie mit BCG über unser Alumni-Netzwerk verbunden", sagt Sticher.

Im Schnitt stehen die Exberater so nach drei bis sechs Monaten wieder fest in Lohn und Brot. Der Trennungsprozess ist damit nicht abgeschlossen. Schließlich prägen die verbleibenden Mitarbeiter die künftige Firmenkultur, mit ihnen will das Unternehmen wieder an die Spitze. Profis raten deshalb, die alte neue Truppe in jedem Fall gezielt anzusprechen. Motto: Das Schlimmste ist überstanden, jetzt geht's wieder aufwärts - und ihr seid uns dabei wichtig!

Beispiel Unilever

Nachdem der Konzern eine kleine Spezialchemiefirma erworben hatte, fiel dort die Hälfte der 350 Stellen weg. In Workshops gaben die verbliebenen Mitarbeiter an, dass sie das Vertrauen verloren hatten und selbst um ihren Job fürchteten. Die Folge: Die Fehlzeiten stiegen von vier auf sechs Prozent, die Fluktuationsrate im Management sogar auf 44 Prozent. "Dabei waren wir in der Nachfusionsphase besonders auf eine leistungsfähige Belegschaft angewiesen", erinnert sich Michael Jaeger, Bereichsleiter Arbeitsrecht und Betriebsverfassung bei Unilever in Hamburg. Reagiert hat der Konzern mit einem so genannten Transfersozialplan für die Gekündigten, um diesen möglichst schnell wieder einen beruflichen Neuanfang zu ermöglichen. "Die Belegschaft sollte sehen, dass wir uns aktiv um die Gekündigten kümmern", sagt Jaeger. Rund 97 Prozent fanden so einen neuen Job. Wichtiger daran war allerdings, dass die Fortschritte des Programms ständig offen im Unternehmen kommuniziert wurden. Mit Erfolg: Die Fehlzeiten gingen wieder zurück, die Fluktuation schrumpfte auf Normalmaß - und die Stimmung verbesserte sich.

Quelle: Wirtschaftswoche

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%