Verräterische Signale
Der Kampf um die Pfründe

Kosten reduzieren steht derzeit bei fast allen Unternehmen auf der Tagesordnung. Nicht immer ist der Sparwille aber ehrlich - es gibt Kriterien, um Heuchler zu entlarven.

Wie ernst es einem Unternehmen mit den als so dringlich hingestellten Kostensenkungen ist, lässt sich an vielen verräterischen Signalen ablesen. Eines dieser Signale ist das Ausmaß, mit dem die betreffende Firma sich bemüht, die verschiedenen Wahrnehmungsfilter bei Kostensenkungen auszublenden.

Da gibt es zunächst die gute alte Betriebsblindheit: Noch bevor überhaupt mit einer Analyse der Kostenstruktur begonnen wurde, werden bereits inoffiziell, aber von höchster Stelle, bestimmte Positionen von einer Kostensenkung ausgenommen: "Daran können wir nicht noch weiter kürzen. Da ist kein Spielraum mehr!" Ein häufiges Beispiel für eine solche Verschonung von der allgemeinen Kostensenkung sind die Rüstkosten.

"Die gehen nicht noch weiter runter!", sagt jeder normale Meister der Fertigung - bis der japanische Spezialist für Gemba-Kaizen (eine Methode der Kostensenkung) die Ärmel hochkrempelt und die Rüstkosten im zweistelligen Prozentbereich senkt. Da Betriebsblindheit per definitionem ein internes Phänomen ist, ist zur Überwindung derselben meist der externe Blickwinkel nötig. Es geht auch von innen heraus, aber dann müssen die Handelnden mit wirklicher innerer Distanz an die Abläufe herangehen.

Ein zweites Hindernis für die Kostensenkung ist das in vielen Unternehmen anzutreffende Primat des Vertriebs: "Lasst mir die Verkäufer in Ruhe! Schließlich schaffen die den Zaster ran!" Das ist wahr. Leider kommt diese Wahrheit vielen Unternehmen teuer zu stehen.

Wird der Vertrieb vom Sparen ausgenommen, vergibt man damit nicht nur exorbitante Einsparpotenziale wie das Spesenrittertum oder die zweckfremde Verwendung von bezahlter Arbeitszeit (Stichwort Aufgabenentsprechung). Nein, es wird dann nicht nur nicht gespart, sondern die Kosten steigen sogar: Ein Spesenritter, dem nicht auf die Finger geklopft wird, treibt?s umso bunter. Außerdem provoziert man damit Widerstand in den eigenen Reihen: "Wenn die Verkäufer nicht sparen müssen, sparen wir auch nicht!"

Ein ganz billiger Anlass, Kosten einfach zu vergessen, sind die Einwände der Linienfürsten und Mitarbeiter: "Das bringt bei uns nichts, weil . . .", und dann folgt eine durchaus plausible Erklärung, warum die Kostensenkung bei ihnen nicht funktionieren kann. Ein Prozessbegleiter erkennt diese Erklärung als so genannte Rationalisierung (eine scheinbar logische, rationale Erklärung verdeckt das eigentliche Motiv eines bestimmten Verhaltens). Den meisten Managern, die Kostensenkungsprojekte leiten, fehlt es aber hierzu an der nötigen Change-, Coaching- oder Prozesskompetenz. Sie fallen deshalb auf die Rationalisierung herein, die in den meisten Fällen nur eines kaschieren soll: die Unsicherheit, von einer gewohnten Routine abzugehen. Ein guter Coach kann diesen Widerstand beseitigen. Deshalb ist für Kostensenkungen betriebswirtschaftlicher Sachverstand nur die halbe Miete. rungsbereich ausreichend vorhanden?

Ein weiterer willkommener Anlass, Kosten zu "vergessen", ist der Hoflieferanten-Status. Beim Besuch eines unserer Kunden fiel unser Blick zufällig auf eine aktuelle Layout-Rechnung der Hausagentur. Uns erschien die Summe für einen Vierseiter-Prospekt zu hoch. In einer Meetingpause riefen wir drei Agenturen an und ließen uns Alternativangebote geben: Bei allen dreien lag der Preis deutlich unter dem des Hoflieferanten.

Auf die Frage, wann das letzte Mal Alternativangebote eingeholt wurden, sagte der Marketingleiter: "Äh, ich glaube, das war vor drei Jahren." In den letzten drei Jahren ist der Werbemarkt zusammengebrochen, und das Unternehmen bezahlt noch immer die Preise aus der Blütezeit des Marktes.

Ein anderer Manager hat das nach dem Pareto-Prinzip klug geregelt: "Für die 20 Prozent A-Einkaufspositionen, die 70 Prozent des Einkaufsvolumens ausmachen, verhandeln wir die Preise jährlich neu und holen Alternativangebote ein."

Die Vorschlagsblindheit schließlich ist in vielen Unternehmen der häufigste Anlass, Kostensenkungspotenziale zu übersehen. Wo werden Kostensenkungen meist beschlossen? Oben natürlich. Wo findet man in einem Unternehmen oft die besten Ideen zur Kostensenkung? Unten natürlich, auf der Arbeitsebene.

Zwei Drittel der Mitarbeiter würden eine Kostenverschwendung nicht erkennen, wenn sie ihnen von der Werkbank ins Gesicht spränge. Doch ein Drittel der Mitarbeiter (so das Drittelgesetz des Change-Managements) hat den Durchblick und oft phantastisch einfache, sofort umsetzbare und durchgreifende Kostensenkungsideen. Werden diese Vorschläge gefordert und gefördert? Gibt es dafür ein geregeltes Auswahlverfahren? Funktioniert die Schnittstelle zum Projektmanagement, das solche Vorschläge umsetzt?

Es gibt noch viele Beispiele für solche Blindheit den Kosten gegenüber. Egal, wie viele es sind, die entscheidende Frage ist immer dieselbe. " Wo können wir einsparen?" Wichtiger aber ist sie Selbstprüfung: "Wo haben wir etwas ex- oder implizit außen vorgelassen?" Meist sind das die am leichtesten zu reduzierenden Kosten, weil eben nicht sachliche, unüberwindliche Hemmnisse dagegen stehen, sondern triviale Gründe. Und diese lassen sich, sobald man etwas guten Willen aufbringt, einfach und schnell beseitigen - und damit die Kosten drastisch senken.

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* Johanna Joppe ist Senior Consultant bei Memconsult, Gesellschaft für Unternehmenssteuerung und Risikomanagement, in Kutzenhausen.

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