Verstärktes Outsourcing steigert den Transportbedarf
Krise als Chance der Logistiker

Logistik ist nach wie vor eine Wachstumsbranche, meint Unternehmensberater Ulrich Spiesshofer. Die Branche profitiert davon, dass andere Branchen unter Kostendruck nach Outsourcing-Lösungen suchen.

Dr. Ulrich Spiesshofer ist Senior Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Das Gespräch führte Lars Reppesgaard.

Herr Spiesshofer, die Konjunktur lahmt und die Margen für das reine Transportieren einer Ware von A nach B sinken beständig. Kann man mit Logistik derzeit überhaupt noch Geld verdienen?

Das kann man in der Tat. Logistik ist eine Wachstumsbranche. Die Nachfrage nimmt kontinuierlich zu. Wir prognostizieren in den nächsten drei Jahren für das Marktvolumen der externen Logistikdienstleitung in der EU ein Wachstum von jeweils mehr als zehn Prozent. Heute werden hier 150 Milliarden Euro umgesetzt, 2005 werden es rund 220 Milliarden Euro sein.

Wie erklären Sie den Logistik- Boom?

Im Zuge der Globalisierung entsteht organisches Wachstum durch steigendes Güteraufkommen. Zudem lagern immer mehr Unternehmen ihre eigenen Logistikleistungen aus - auch deshalb wächst der Transportbedarf.

Die Logistik profitiert also von der Krise anderer Branchen, die sich mehr als je zuvor über Produktionsverlagerungen Gedanken machen müssen?

Ja. Wir beobachten dies bei vielen unserer großen Klienten, aber auch bei Mittelständlern. Wir betreuen eine der weltgrößten Maschinenbaugruppen. Das Unternehmen denkt natürlich darüber nach, welche Chancen sich in Niedriglohnländern nutzen lassen. Logistikanbieter haben hier die Chance, sich als Partner einer strategischen Neuorientierung zu positionieren. Dadurch wird sich der Umsatz deutlich verlagern - weg von der isolierten Transportleistung hin zur Gesamtplanung des logistischen Prozesses. Das Geschäft wird erheblich komplexer.

Dem wollten viele mit IT-Projekten zum Supply-Chain-Management und der Durchdigitalisierung der Lieferketten Rechnung tragen. Ist das gelungen?

Bedingt. Hohe Investitionen, um die bestehende Warenwirtschaft in eine neue SCM-IT-Lösung zu integrieren, machen Komplexizität noch nicht beherrschbar - anders als sich viele Manager erhofften. Die Nase vorn haben heute Unternehmen, denen es gelingt, die Supply-Chain durch an die Branche angepasste Systemlösungen zu managen.

Wie können Logistikunternehmen der wachsenden Komplexität gerecht werden?

Wir empfehlen ein fokussiertes "cut and grow". Logistikfirmen müssen entscheiden, welche Industrien sie schwerpunktmäßig bedienen wollen. Es gilt, die Bandbreite der Branchen zu reduzieren, um in den Kernmärkten ein umfassendes Leistungsangebot bereit zu stellen. Besser in ausgewählten Branchen mit einem hochspezialisierten Angebot auftreten und die Entwicklung aktiv mitgestalten, als sich in der Breite der Industrien verzetteln.

Wie sieht so eine Fokussierung konkret aus?

Bleiben wir bei dem Maschinenbauhersteller. Will das Unternehmen nach Indien und China expandieren, muss das Management entscheiden, welche Wertschöpfungselemente es auslagert. Forschung und Entwicklung werden es nicht in großem Umfang sein, vielleicht aber die Fertigung von Gussteilen. Die lassen sich schnell und in großen Stückzahlen transportieren. Für Logistikanbieter ist das zwar interessant. Noch spannender wird es jedoch, wenn es um Fertigung oder Vormontage kompletter Aggregate geht. Der Maschinenbauer könnte beispielsweise sämtliche Logistikströme von einem Dienstleister steuern lassen. Dieser legt fest, wo die Aggregate montiert werden und auf welchem Weg sie dorthin gelangen, wo sie benötigt werden.

Sind die deutschen und europäischen Logistikfirmen auf diese neuen Anforderungen vorbereitet?

Wir schätzen, dass sich 85 Prozent der europäischen Firmen noch immer ausschließlich im Transport- und Lagerungsbereich bewegen. Exel-MSAS sehen wir als international gut aufgestellte Organisation. DHL verfügt über ein riesiges Leistungsportfolio: Die Kunst wird darin bestehen, es auf spezifische Industrien zuzuschneiden. Die Kontraktlogistiker wie Tibbett & Britten oder Hays zeigen, wie es geht. Bei Koordination und Kontrakt-Logistik liegen die Margen bei rund sechs Prozent, während sie sich bei Transport und Lagerleistung zwischen ein und drei Prozent bewegen.

Was können die Kleinen tun, um von dieser Entwicklung nicht überfahren zu werden?

Wer es schafft, in einem großen Logistikkonglomerat seine Nische zu finden und als Spezialist einen bestimmten Bereich komplett zu übernehmen - die Montage von Komponenten, den Spezialtransport oder Teile der Koordination -, kann sehr erfolgreich sein. Sich breit aufzustellen ist weniger sinnvoll als sich intelligent in globale Leistungsverbunde einzubringen und rechtzeitig Branchencluster zu erkennen. Allerdings erfordert dies einen Paradigmenwechsel bei den kleineren Unternehmen: Sie sollten ein partnerschaftliches Verhältnis zu den Großen der Branche suchen. Große Logistikunternehmen sind weniger Wettbewerber, sondern eher Auftraggeber.

Quelle: Handelsblatt Nr. 198 vom 15.10.03 Seite c01

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