Viel Potential trotz aller Risiken
Partnerschaft mit Happy End

Die Erweiterung von Wertschöpfungsketten mit Hilfe unternehmensübergreifender Partnerschaften hat Konjunktur: Doch ohne klare Regeln sind die hohe Risiken nur schwer zu managen, weiß Dr. Michael Träm (*) , A.T.Kearney-Chef für Zentral-Europa.

DÜSSELDORF. Zu den in Manager-Kreisen beliebtesten Lagerfeuergeschichten gehören dieser Tage Berichte über die Implementierung kollaborativer Strukturen, die Erweiterung der Wertschöpfungskette über Unternehmensgrenzen hinweg oder - kurz gesagt - das "Partnering". Und das Happy End dieser Geschichten ist unbestritten: Eine aktuelle A.T. Kearney-Studie belegt, dass der Börsenwert von Unternehmen, die erfolgreich Partnering betreiben, um 25 Prozent oder mehr über dem der Wettbewerbsunternehmen liegt.

Dennoch hat die Geschichte auch einen Haken: Die Hälfte aller angekündigten Partnerschaften - und immerhin 70 Prozent aller Initiativen zur Erweiterung der Wertschöpfungskette - bleiben hinter ihren Zielen zurück. Drastisch ausgedrückt: Sie scheitern.

Gründe für dieses Scheitern gibt es genug. Nur sind die Gründe, die genannt werden, nicht immer auch die Ursachen, die tatsächlich verantwortlich zu machen sind. Kaum eine Partnerschaft scheitert an harten Fakten, denn ehe die Daten nicht zwischen den potenziellen Partnern abgestimmt sind, kommt gar keine Partnerschaft zustande.

Aber die ganz weichen Faktoren sind auch nicht entscheidend, wenn so etwas schief geht. Wenn unterstellt wird, die beiden Partner hätten nicht zu einander gepasst, die Unterschiede in der Unternehmenskultur, im Stil oder in der Vision der Firmen seien zu groß gewesen, trifft diese Erklärung nicht den Punkt: Partnerschaften scheitern nicht an den Unterschieden zwischen den Partnern. Im Gegenteil: Diese Unterschiede sind es, die der Partnerschaft erst Sinn geben, denn in einer Partnerschaft wird Wert erst durch die Ergänzung der jeweiligen Stärken und den Ausgleich der Schwächen geschaffen.

Einfache Regeln für Partnerschaften

Tatsächlich scheitern Partnerschaften viel häufiger daran, dass die beteiligten Unternehmen mit den erwünschten Unterschieden einfach nicht gut umgehen können. Dabei ist es gar nicht so schwierig, funktionierende Partnerschaften aufzubauen, wenn man sich nur an einige einfache Regeln hält.

Zunächst einmal sollten sich die Partner darüber im Klaren sein, warum sie die Partnerschaft suchen. Es hat keinen Zweck, über Partnerschaften nachzudenken, wenn man nicht genau definieren kann, was diese Partnerschaft bewirken soll - und was nicht.

Außerdem ist es wichtig, dass die Partner zueinander passen: Hier ist erst einmal entscheidend, dass die Motivationen beider Seiten klar sind. Sucht man die Partnerschaft, um etwas Positives zu erreichen (Synergie-Effekte, neue Märkte erschließen etc.), oder sucht man sie, um etwas Negatives (beispielsweise zu hohe Kosten oder Handelsbarrieren) zu vermeiden? Ist diese Front geklärt, geht es um die kritische Frage, wie man mit den - notwendigen und unvermeidlichen - Differenzen umgehen will. Hier müssen unterschiedliche Unternehmenskulturen in Gleichklang gebracht werden: Ein Unternehmen, das hierarchisch stark strukturiert ist und großen Wert auf Controlling legt, wird Schwierigkeiten bekommen, wenn es die Partnerschaft mit einer Firma mit flachen Hierarchien und hoher Mitarbeiterverantwortung sucht. Werden solche Unterschiede von Anfang an erkannt und diskutiert, kann aber auch eine solche Partnerschaft den gewünschten Erfolg bringen.

Und schließlich ist es für die Entwicklung der Partnerschaft wichtig, dass sie von beiden Seiten aktiv gestaltet wird. Es reicht nicht aus, Prozesse und Interaktionen bis ins letzte Detail auszuformulieren, wenn sich die Partner nicht gleichzeitig bemühen, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen. Das ist dann leicht möglich, wenn die Unternehmensspitze auf beiden Seiten das vertrauensbasierte Verhältnis vorlebt.

Beim Gestalten der Partnerschaft darf man nicht vergessen, dass Allianzen dieser Art nur begrenzte Zeit halten sollen. Ist das gemeinsame Ziel erreicht oder verändern sich die Rahmenbedingungen, dann hat eine Partnerschaft ihren Zweck erfüllt und kann beendet werden. Eine Partnerschaft ist erst dann wirklich erfolgreich, wenn man sie an diesem Punkt auch partnerschaftlich beenden kann.

Es gelten also die gleichen Regeln wie im "richtigen Leben", nur betreffen die Folgen des Scheiterns einer komplexen Unternehmenspartnerschaft ungleich mehr Menschen und Organisationen. Den hohen Risiken stehen aber enorme Chancen gegenüber: Schon vor zwei Jahren trugen Partnerschaften rund ein Viertel zum Durchschnitts-Umsatz der Fortune-500-Firmen bei. Bis zum nächsten Jahr könnten es 40 Prozent werden. Das Potential ist offenkundig. Es geht also kein Weg vorbei an Partnerschaften, nur der richtige Wert muss es sein.

(*) Dr. Michael Träm ist Sprecher der Geschäftsleitung von A.T. Kearney Central Europe. Lesen Sie mehr über den Zentral-Europa-Chef von A.T. Kearney in seinem Portrait weiter ...

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