Von der Dokumentation bis zum Betriebsklima: Fallstricke lauern
Personalmanagement: Riskantes Outsourcing

Outsourcing und Offshoring sind in Mode. Vor allem Asien lockt europäische Unternehmen, die sich Kosteneinsparungen und höhere Flexibilität versprechen. Doch Vorsicht! Die Erwartungen, die an solche Verlagerungen geknüpft werden, sind manchmal unrealistisch hoch. Und die Risiken werden häufig unterschätzt. Der Forschungsbericht zum Emergence-Projekt zeigt, wo die Fallstricke liegen und worauf Unternehmen achten müssen.

Die IT-Abteilung des Finanzdienstleisters Invest hat seit Jahren immer mehr zu tun. Neue Anwendungen für die Makler, weitere Programme für die Fondsverwaltung - die Leistungen von Softwareexperten sind im Unternehmen gefragt. Neue Fachkräfte werden dennoch nicht eingestellt. "Das Wachstum findet vor allem in Asien statt", erklärt ein Manager von Invest.

Outsourcing gilt in vielen Firmen als das Gebot der Stunde. Banken verlagern ihre Datenerfassung nach Osteuropa, Firmen beauftragen externe Call Center mit der telefonischen Kundenbetreuung, Ingenieurbüros lassen ihre Zeichnungen im Fernen Osten erstellen. Ganz oben auf der Liste der Motive stehen Kosteneinsparungen, der schnelle Zugriff auf Expertise und der Gewinn von Flexibilität. Lange Zeit schien die Außenvergabe von Arbeitsprozessen auf den Fertigungsbereich beschränkt zu sein. Inzwischen hat die Entwicklung auch in den Bereich der unternehmensinternen Dienstleistungsarbeit Einzug gehalten.

Der Trend zur externen Leistungserstellung betrifft eine Vielzahl von Sektoren. Prominent mit dabei sind die IT- und die Finanzbranche. Die Verlagerungen basieren auf der breiten Nutzung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien, sind aber nicht allein auf die IT-Funktion bezogen. Zur Disposition stehen zahlreiche Aktivitäten von der Personalverwaltung bis hin zu anspruchsvollen Analysetätigkeiten. Der überwiegende Teil von Outsourcing findet innerhalb desselben Landes statt, aber das Offshoring - also die Verlagerungen beispielsweise in asiatische Billiglohnländer - wächst zunehmend.

Die Erwartungen vieler Firmen an die Vorteile solcher Verlagerungen sind hoch - manchmal auch unrealistisch hoch. Eine nicht ganz unwesentliche Rolle spielen dabei aktuelle Modewellen in der Managementliteratur und die Empfehlungen der Beraterbranche, die das Outsourcing als neues Geschäftsfeld für sich entdeckt hat. Bei der Verlagerung von Leistungen an andere Firmen sind Nutzen und Kosten allerdings meist nicht auf einen Blick sichtbar. Ist beispielsweise von asiatischen Zielländern die Rede, stehen oft Lohndifferenzen von eins zu fünf oder höher im Mittelpunkt. Vernachlässigt wird dabei, dass erst zahlreiche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit die Außenvergabe auch wirklich funktioniert. Das dauert Zeit und kostet Geld.

Saubere Dokumentation

Firmen, die Leistungen verlagern, müssen ihre internen Prozesse anpassen. Das beginnt bei einer klaren Strukturierung von Aufgaben. Innerhalb einer Firma lässt sich die Arbeitsteilung bei einem Projekt oft noch nachklären; Arbeitspakete können auch im Projektverlauf noch zwischen unterschiedlichen Mitarbeitern umverteilt werden. Bei der externen Vergabe hingegen ist in der Regel von Anfang an klar festzulegen, welche Seite wofür zuständig ist - schon allein aus vertraglichen Gründen. Geklärt sein muss auch, wer als interne Ansprechperson für den Partner fungiert.

Negative Erfahrungen mit ihrem Kunden hat eine Teamleiterin von Minicall gemacht. Das deutsche Call Center vereinbart Termine für die Außendienstleute eines großen Telekommunikationsunternehmens. Lange Zeit war die Verantwortliche gezwungen, den benötigten Informationen hinterher zu telefonieren, die der Kunde ihr zur Verfügung stellen sollte. "Der Kunde hat uns nur schleppend Adressen geliefert, daher konnten wir die Neukontakte nicht machen. Wahrscheinlich hatte der Kunde Führungsprobleme", sagt die Teamleiterin. Solche Verzögerungen bringen sensible Haftungsfragen mit sich. Denn das Call Center war eine Zeit lang nicht in der Lage, die vereinbarten Ziele - eine bestimmte Anzahl an Terminvereinbarungen - zu erfüllen. "Seit Kurzem habe ich für die Adressen einen festen Ansprechpartner. Davor war es chaotisch", sagt die Teamleiterin.

Mit der Verlagerung wächst auch der Bedarf an detaillierten schriftlichen Dokumentationen, damit die räumliche und oft auch die kulturelle Entfernung nicht zur Quelle von Missverständnissen werden. Viele Firmen müssen sich darauf erst einstellen. Unternehmen, die ihre Software fremd entwickeln lassen, sehen sich beispielsweise mit der Anforderung konfrontiert, das gesamte System von Beginn an gut zu spezifizieren. "Intern kann man sich darauf verlassen, dass die Leute miteinander kommunizieren. Wenn man mit Externen zusammenarbeitet, sollte man so wenig Unklarheiten wie möglich lassen", meint der Leiter eines IT-Teams beim Finanzdienstleister Invest. Andernfalls drohen Nachbesserungen und Doppelarbeiten. Im positiven Fall können die Beteiligten sich über die Kosten einigen.

Auf die Ferne schwierig

Bei vielen Firmen führt das Outsourcing zu einem regen Reiseverkehr. Die Annahme, moderne Telekommunikationsmedien wie E-Mail und Videokonferenzen könnten den persönlichen Kontakt ersetzen, hat sich nicht bewahrheitet. Für den Know-how-Transfer zwischen den Beteiligten reichen Dokumente, über Datenleitungen verschickt, oft nicht aus. Wo komplexeres, erfahrungsabhängiges Wissen im Spiel ist, ist die Kommunikation über große Distanzen hinweg zu "dünn" - ein direkter Kontakt ist nötig. Das betrifft vor allem kreative Prozesse wie den Entwurf von Software-Systemen: Wenn man sich face to face sieht, mit einer Tafel an der Wand, lassen sich die Dinge interaktiv diskutieren und die eigenen Vorstellungen besser kommunizieren.

Treffen von Angesicht zu Angesicht dienen nicht nur dem Know-how-Transfer und der arbeitsinhaltlichen Effizienz. Sie sind auch ein wichtiger Baustein zur Entwicklung kollegialer Beziehungen, gerade in der Kooperation mit Partnern fremder Kulturen. "Direkter persönlicher Kontakt ist ein Erfolgskriterium. Man muss sich regelmäßig treffen, sonst scheitert die Zusammenarbeit", sagt ein deutscher Manager der IT-Firma Globecom, die Software in Indien entwickeln lässt.

Diese Sicht wird weithin geteilt, sagt aber über die Praxis nicht viel aus. Manche fernen "Kollegen" sehen sich selten oder nie. Eine hohe Arbeitsbelastung führt oft dazu, dass viele Mitarbeiter die jeweils wichtigsten Arbeiten in den Vordergrund stellen. Besuche bei den Partnern reißen da zunächst nur ein tiefes Loch ins individuelle Zeitbudget - Effizienzgewinn hin, Teambildung her. Ein gesondertes Zeitbudget ist für diese Reisen oft nicht reserviert. Manchmal verhindern auch die hohen Kosten die Begegnung. Bei Globecom wurden in Zeiten der wirtschaftlichen Flaute geplante Reisen nach Indien gestrichen. Nimmt man die Bedeutung tragfähiger kollegialer Beziehungen zwischen den Mitarbeitern der Kundenfirma und des Lieferanten ernst, werden damit wichtige Potenziale verschenkt.

Probleme in der Startphase

Komplexes Wissen aufzubauen, erfordert Zeit. Während viele Firmen sich von einer Verlagerung Kostengewinne versprechen, ist die Anfangsphase oftmals eher von Anlaufproblemen, Effizienzeinbußen und Qualitätsdefiziten geprägt. Die schwedischen Mitarbeiter der IT-Firma Ivy, die einen Großteil der Software an eine Tochterfirma in Sri Lanka ausgelagert hat, ist sich sicher: Es wird noch Jahre dauern, bis die Tochterfirma "die Komponenten unterhalb der Oberfläche verstehen". Bisher sind die Leistungen nicht befriedigend, vieles muss im schwedischen Stammhaus nachgebessert werden. Mit wachsender Erfahrung, so hofft das Management, werden sich die Qualitätsprobleme lösen. Ein Hindernis hierbei: Insbesondere bei manchen asiatischen Firmen fehlt die erforderliche Kontinuität - die Personalfluktuation beträgt zwischen 20 und 30 Prozent. Nachhaltige Trainingseffekte können da nicht entstehen. "Die Inder sind vom Know-how her etwas hinterher. Und kaum haben wir einen aufgebaut, geht er schon wieder", beklagt sich ein deutscher Manager.

Expansion oder Personalabbau

In der öffentlichen Diskussion über Outsourcing insbesondere ins Ausland stehen meist Fragen nach dem Erhalt oder dem Abbau von Arbeitsplätzen im Vordergrund. Manche Verlagerungen verlaufen aus Beschäftigtensicht unspektakulär. Oft geht es dabei um klar abgegrenzte und zeitliche befristete Aktivitäten - häufig bei Firmen, die keine ausreichende Expertise für einen bestimmten Bereich besitzen und punktuell Sachverstand einkaufen wollen.

Vor allem im IT-Bereich begannen Verlagerungen meist unter dem Zeichen der Expansion. Bis zur Jahrtausendwende suchten viele westliche Technologieunternehmen verzweifelt nach Spezialisten - IT-Experten waren rar in Europa. Mit Hilfe einer neu gegründeten Software-Einheit in Sri Lanka wollte Ivy seine Wachstumspläne realisieren und neue Softwareprodukte entwickeln. Dazu wurden alle skandinavischen wie asiatischen Mitarbeiter dringend benötigt. Was als unproblematische Expansion begann, entwickelte sich jedoch nach und nach zum Jobvernichter für die westlichen Mitarbeiter. Als die Boomphase vorbei war, stieg der Kostendruck. Der Personalstamm von 300 Mitarbeitern in Sri Lanka ließ sich bei gleichzeitiger Kostensenkung weiter ausbauen. In Schweden mussten nach der Jahrtausendwende dagegen hundert schwedische IT-Experten Ivy verlassen.

Nicht immer zeigen sich solche deutlichen Beschäftigungseffekte. Eine häufige Aussage von Firmenvertretern, die Arbeit nach Asien verlagert haben, war jedoch: "Wenn wir wachsen, dann in Asien." Viele Firmen bauen zwar keine Stellen ab, rekrutieren aber auch bei einer positiven Geschäftsentwicklung kein neues Personal in Europa - "jobless growth", beschäftigungsloses Wachstum also. Neue Jobs entstehen in diesen Fällen vor allem an den Standorten im Ausland.

Betriebsklima bedroht

Drohender oder schleichender Personalabbau verändert das Betriebsklima oft gravierend. Insbesondere, wenn bereits Kollegen entlassen wurden, machen sich Verunsicherung und Misstrauen breit. Beim britischen Verlagshaus Townsetter hatte sich eine Outsourcing-Strategie erst nach einiger Zeit zum Jobkiller entwickelt. Die Firma startete mit der Verlagerung des Schriftsatzes nach Indien, um den europäischen Lohnstandards zu entgehen. Anfangs waren die Beschäftigungseffekte gering; den wenigen Betroffenen im Stammhaus wurden interne Umschulungen angeboten. In einer zweiten Welle wurde nun auch das Lektorat nach Indien verlagert, die eigene Abteilung wurde geschlossen. Dieses Mal verloren zahlreiche Mitarbeiter ihren Job auf einen Schlag. Bislang ist in der Firma kein Gefühl der Stabilität entstanden.

Manchmal arbeiten die verunsicherten Mitarbeiter täglich mit den Mitarbeitern der Partnerfirma zusammen. Dann kann sich die getrübte Atmosphäre zu echten Ressentiments gegenüber den Konkurrenten auswachsen. Oft fehlt den betrieblichen Entscheidungsträgern die Sensibilität für solche Stimmungslagen. So lud das Management von Townsetter sechs Inder der Outsourcing-Firma in das britische Stammhaus ein. Sie sollten gerade von den englischen Mitarbeitern trainiert werden, deren Arbeitsplätze durch die Verlagerung wegfallen würden: "Das war wirklich dreist von uns", bemerkt ein Manager im Nachhinein.

Was denen bleibt, die bleiben

Die Verlagerung von Dienstleistungen hat nicht nur quantitative Beschäftigungseffekte. Oft sind auch die, die ihren Arbeitsplatz behalten, mit gravierenden Veränderungen konfrontiert. Die Auslagerung von Aktivitäten ist meist mit einer Zunahme von Managementaufgaben am Heimatstandort verbunden. Für viele bedeuten die neuen Koordinationsaufgaben einen Karriereschritt. Wer etwa früher selbst ausschließlich Programme schrieb, leitet jetzt deutsch-indische Software-Projekte.

Doch nicht alle Beschäftigten wollen diesen Weg mitgehen. "Es gibt Entwickler, die lebenslang Entwickler bleiben und in großen, innovativen Projekten arbeiten wollen", so der Leiter eines deutschen IT-Teams der Versicherungsfirma Invest. "Wir erwarten aber, dass unsere Mitarbeiter die Veränderungen mittragen oder woanders hin gehen." Nach dem Start des Outsourcing nach Indien suchte sich die Hälfte seines Teams einen anderen Arbeitgeber. Das Angebot, sich zum Business Analysten qualifizieren zu lassen, entsprach nicht ihren Wünschen und Fähigkeiten.

Andere sind mit einer klaren Abstiegsoption konfrontiert. So etwa bei Townsetter, das seine Lektoratsarbeiten nach Indien verlagerte. Einige Lektoren, meist älter als 40 und ohne fundierte Computerkenntnisse, erhielten nach der Auflösung ihrer Abteilung das Angebot, in einem "Digitalen Dienstleistungszentrum" zu arbeiten. Dort sind vor allem administrative und Supportfunktionen für die indischen Lieferanten wahrzunehmen - eine computergestützte Arbeit mit Tabellen und Datenbanken, "standardisiert und wenig interessant", so ein Gewerkschaftsvertreter. "Es gab eine klare Botschaft vom Management: Wer sich den Veränderungen widersetzt, der verliert seinen Job", sagt er.

Vielfach bemängelt wird die Kommunikationspolitik bei solchen Veränderungen. Den Angestellten wird oft nicht ausreichend Zeit eingeräumt, sich den neuen Umständen anzupassen und sich eventuell mit den veränderten Job-Profilen anzufreunden. "Das nächste Mal würden wir versuchen, die Prozesse besser zu klären und die Mitarbeiter stärker zu involvieren", erklärt ein Teamleiter bei Invest.

Instrument mit Nebenwirkungen

Verlagerungsprozesse sind voraussetzungsvoller als eine kurzfristige Kaufentscheidung - und ihre Folgen reichen weit. Häufig unterschätzt wird der Aufwand, der für die internen Anpassungen und den Know-how-Transfer notwendig ist, auch für die personellen Grundlagen tragfähiger Arbeitsbeziehungen zwischen den Beteiligten. Manchmal denkt das Management zu spät an die Konfliktpotenziale, die in der "Kooperation mit Konkurrenten" stecken. Die Kommunikation der Veränderungen gegenüber den Arbeitnehmern und das Angebot von begleitenden Anpassungsmaßnahmen hinken oft den Ereignissen hinterher.

Was eine Verlagerung bringt und was sie kostet, wird erst sichtbar, wenn auch die innerbetrieblichen Bedingungen und Effekte unter die Lupe genommen werden. Und das ist gar nicht so einfach, denn viele Folgen zeigen sich erst im Lauf der Zeit.

Emergence-Projekt

Im Emergence-Projekt und seiner asiatischen Erweiterung, dem Asian Emergence-Projekt, wurden mehr als 70 Verlagerungsfälle eingehend untersucht. Darin ging es um Verlagerungen europäischer Firmen innerhalb Europas und ins Ausland. Es wurden Interviews mit jeweils mehreren Beteiligten der Auftraggeberfirma und des Zielunternehmens geführt. Die Fälle umfassen Outsourcing wie auch die Verlagerung von Arbeit in eigene Tochtergesellschaften. Analysiert wurden die Hintergründe, die Bedingungen und Auswirkungen der externen Leistungsvergabe. Das EU-finanzierte Projekt dauerte von 2000 bis 2003.

Quelle: Personal Nr.05 vom 01.05.2004 Seite 030

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