Wendepunkte des beruflichen Lebens
Beim Vorgesetztenwechsel ist Aktivität gefragt

Wandel, Wechsel, Veränderung. Überall. Fortwährend. Strategische Neuausrichtung, Fusion, Restrukturierung, Standortverlagerung, Job Rotation, Karriere: Die persönlichen Bezüge verändern sich. Wenn der Vorgesetzte wechselt, ist das der Crashtest für das Selbstbewusstsein.

DÜSSELDORF. Für sachorientierte Typen dreht sich die Neuausrichtung darum: Was ändert sich für meine Arbeit? Welche Prioritäten hat der oder die Neue? Welche Aufgaben kommen auf mich zu?

Für beziehungsorientierte Menschen ähnelt der Vorgesetztenwechsel einer Fahrt auf der Achterbahn. Ungewissheit am Start: Was kommt auf mich zu? Dann freudige Überraschung, wenn der oder die Neue die vom alten Chef lange Zeit übersehenen Fähigkeiten anerkennt; Betroffenheit, wenn er oder sie das Vorgehen und die Ergebnisse kritisiert, die sich bisher bewährt hatten. Unmittelbare Reaktion: Man klammert sich bewegungsarm an die Haltegriffe in der nächsten Umgebung, starrt auf das Bevorstehende, das man anscheinend kaum beeinflussen kann.

Für bindungsintensive Naturen ist der Vorgesetzenwechsel noch anstrengender: Bleibe ich auf meiner alten Stelle und arrangiere mich neu - sollte ich besser gleich wechseln?

Vorgesetztenwechsel sind Wendepunkte des beruflichen Lebens

Vorgesetztenwechsel sind keine nüchternen Veranstaltungen. Sie sind Wendepunkte des beruflichen Lebens. Deshalb sollte man sich mit ihnen aktiv auseinandersetzen, auch wenn Sie nicht zu den Investmentbankern gehören, die in ganzen Teams und Trupps durch die Lande ziehen, gebunden durch persönliche Loyalität und noch mehr durch viel Geld. Ob als Vorgesetzter oder Mitarbeiter, lassen Sie es nicht einfach laufen.

>> Gehen Sie als neuer Vorgesetzter zu jedem Ihrer nächsten Mitarbeiter hin - und lassen Sie sie nicht kommen. Reden Sie mit jedem über seine Arbeit, seinen Erfahrungen, seine Fragen, seine Erwartungen, seine Befürchtungen.

>> Reden Sie nicht viel und kündigen Sie noch weniger an! Sie sollten zuhören, Fragen stellen und auf das achten, was Ihnen Ihre Mitarbeiter zu sagen haben. Wer fragt, der führt. Und wer ein Orchester dirigieren will, muss wissen, was es spielen kann.

>> Werten Sie weder den alten Vorgesetzten, noch das bisherige Tun der Mitarbeiter ab. Kritisieren Sie nicht das Alte, sondern kümmern Sie sich um das, was Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern erreichen wollen. Arroganz hilft nicht, sondern macht Mitarbeiter defensiv. Prüfen Sie, was Sie von den Mitarbeitern lernen können. Ändern Sie, was Sie wollen - aber nach entsprechender Prüfung. Erklären Sie genau, was Sie selbst anders machen und von den Mitarbeitern haben wollen. Stellen Sie klar und eindeutig den Zusammenhang mit den (künftigen) Unternehmenszielen her. Sie sind nicht der Landvogt, sondern der Vorgesetzte, der nur mit seinen Mitarbeitern gemeinsam erfolgreich sein kann.

>> Organisieren Sie als alter Vorgesetzter nicht nur die Übergabe an Ihren Nachfolger, sondern bereiten Sie Ihre Mitarbeiter fair auf den Nachfolger vor. Erklären Sie die Wechselgründe nicht politisch, sondern ehrlich, sonst säen Sie das Misstrauen gleich mit.

>> Erläutern Sie wenigstens die Chancen, die in einem Wechsel stecken, auch wenn Sie über Ihren Nachfolger wenig sagen können. Jeder Vorgesetzte hat seine Stärken und Schwächen - und damit hat jeder seine Zeit. Wer der Bessere war, wird erst viel später entschieden. Machen Sie nicht das Gewinner-Verlierer-Spiel, sondern geben Sie jedem eine Chance.

>> Führen Sie Ihren Nachfolger aktiv ein, wenn Sie die Chance haben. Seien Sie Dolmetscher für den Neuen und die Mitarbeiter.

>> Warten Sie als Mitarbeiter nicht einfach ab, sondern werden Sie initiativ: Sprechen Sie Ihren neuen Vorgesetzten an und klären Sie Ihre persönlichen Fragen, Erfahrungen, Erwartungen und Befürchtungen. Lassen Sie sich einen Termin geben und fragen Sie Ihren Vorgesetzten nach seiner Sicht.

>> Initiieren Sie, als Mitarbeiter oder Neuer, einen Workshop. Nehmen Sie sich zwei Tage Zeit und sprechen Sie alle offenen Fragen an. Orientieren Sie sich gemeinsam. Geben Sie sich Zeit zum Kennenlernen und Erörtern aller wesentlichen Fragen außerhalb des Tagesgeschäfts, frei von Zeit- und Arbeitsdruck. Sie sparen sich Monate. Sie sparen sich Fehler und Ärger. Sie geben sich größere Erfolgschancen. Und Sie machen es sich gemeinsam leichter. Deshalb sollten Sie diesen Kennenlernworkshop möglichst früh und nicht erst nach sechs Monaten machen.

>> Glauben Sie nicht an den 100-Tage-Mythos! Er stammt aus grauer Vorzeit. Wie etwas wird, das entscheidet sich an vielem und erst nach längerer Zeit. Also bitte keine falsche Hektik! Wer gut sein will, bereitet sich vor. Wer Spitze sein will, denkt an die Dauer. Und wer an der Spitze bleiben will, sorgt auch für den Nutzen der anderen!

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