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Wenn die Jungen alt aussehen

Führungskräfte können ihren Wirkungsgrad optimieren. Aber eine gute Führungskraft wird man nicht, wenn man auf -zig Führungsseminaren war.

Kann man Führen lernen? Ganz offensichtlich. Sonst würden doch nicht jährlich Millionen an Stunden in Führungsseminaren abgesessen, würde nicht in Out-Door-Trainings "über Grenzen gegangen" und in Klöstern die "Leidenschaft zum Führen" entdeckt, oder?

Was man sicherlich lernen kann, sind Techniken, den Umgang mit Instrumenten, das Wissen "über" Führung. Man kann als Führungskraft seinen Wirkungsgrad optimieren. Jene, die nicht über die Idealkonstitution für ihre Rolle verfügen, können sich Hilfe, Ergänzung und Beratung holen. Aber eine gute Führungskraft wird man nicht, wenn man auf zig Führungsseminaren war.

Denn was man keineswegs lernen kann, das sind die inneren Einstellungen, die den Umgang mit diesen Strategien erst sinnvoll und erfolgreich machen. Die sind etwa ab dem 20. Lebensjahr weitgehend veränderungsresistent: Ein Manager, der glaubt, er hätte privilegierten Zugang zur Wahrheit, wird niemals ernsthaft einen ergebnisoffenen Dialog führen. Er wird auf einem Seminar allenfalls Überlegenheitsrhetorik tanken. Und wer keine Menschen mag, sie nur überbieten will, taugt nicht für Führungsaufgaben.

Sieht man zudem Führung als Ereignis, das zwischen Menschen in einer bestimmten Situation stattfindet, als eine Beziehung, die sich ändern kann, die funktioniert oder nicht funktioniert, dann wird klar, dass die Idee der Lernbarkeit inadäquat ist. Führung macht mit jedem Menschen einen neuen Anfang. Sie lässt sich nicht lernen, weil jeder es letztlich nur selber machen kann. Diese Aufgabe ist nur individuell zu erfüllen. Jeder Einzelne muss Beziehungen auf seine Weise gestalten. Es gibt da nichts, was von anderen so und genau so gemacht würde oder gemacht werden sollte.

Was bedeutet dieser Befund für Management und Karriere? Der Londoner Neurobiologe John Skoyles hat 1999 eine Arbeit über die Leistungsfähigkeit des menschlichen Gehirns publiziert ("Brain Size and Expertise"). Das außerordentliche Größenwachstum des Gehirns in der Entwicklungsgeschichte des Menschen steht danach in direktem Zusammenhang mit der Zunahme individuellen Wissens. Dieses individuelle Expertenwissen wird zwar in Organisationen gefördert, ist aber an den Einzelnen gebunden. Es besteht wesentlich aus Erfahrungsdaten. Frappierend ist der Zusammenhang zwischen dem Umfang dieses Wissens und der Lebenszeit.

Gestützt auf neuere anthropologische Studien sowie auf Experimente kommt Skoyles zu dem Schluss, dass diese "expertise capacity" zu deutlichen Lebensvorteilen führe. Sie reift in fast allen Kulturen unserer Erde erst im Alter von 40 Jahren zu wahrer Meisterschaft heran. Im besonderen Maße gelte das - hört! hört! - für die sozialen Techniken der Steuerung größerer Gruppen. Die Leitung von Gemeinschaften ist über Jahrtausende hinweg eine Aufgabe, die man nur älteren Mitgliedern zutraut.

Darauf will ich hinaus: Wir setzen in der Regel bei der Führung zu jung an. Die Selbstüberschätzung junger Manager ist oft enorm. Wie bei jungen Abenteurern, die es "schon irgendwie schaffen", aber die Gefahren nicht mitdenken. Jeder Praktiker weiß: Es braucht Jahre, bis jemand in der Lage ist, für ein betriebliches Umfeld als Führungskraft wirklich wertvoll zu werden. Natürlich, die schnelle Wirkung ist mit Schaulaufen und hektischem Aktionismus rasch erzielt. Aber was ist mit Nachhaltigkeit? Da sehen die Jungen oft ganz schön alt aus.

Alle menschlichen Lebensalter haben ihre Eigenschaften. Ob es Stärken oder Schwächen sind, hängt von der Situation, vom Einsatzort ab. Kein Lebensalter besitzt ein in allen Situationen uneingeschränktes Primat des Wissens und Entscheidens. Eine Führungspersönlichkeit kann sich nur da heraus-"bilden", wenn sie lernen konnte, wenn sie über lange Zeit Berufs- und Lebenserfahrung gesammelt hat. Dafür braucht man angehäuftes Leben.



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