Wertorientierter Ansatz erhöht Erfolgschancen: Schnellschüsse sind zwecklos

Wertorientierter Ansatz erhöht Erfolgschancen
Schnellschüsse sind zwecklos

In einem schwierigeren konjunkturellen Umfeld suchen die Unternehmen intensiv nach Einsparungsmöglichkeiten: Natürlich fällt ihr Augenmerk dabei auf das hohe Kostensenkungspotenzial innerhalb der eigenen Lieferkette.

DÜSSELDORF. Investitionen in IT-Lösungen zur Integration und Vernetzung der Logistikkette sollen schnelle Erfolge bringen und die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Doch ohne eine fundierte Strategie erweist sich das Aufspringen auf den fahrenden Supply-Chain- Management-Zug als wenig sinnvoll. Eine effizientere Beherrschung der unternehmensinternen und-übergreifenden Lieferkette bringt ohne einen wertorientierten Ansatz schwerlich den gewünschten Erfolg.

Wertorientierung heißt, dass in einem ersten Schritt genau ermittelt wird, welches Verbesserungspotenzial eine Supply-Chain-Initiative überhaupt bietet. Dabei sollten sich die Firmen nicht von den Softwareanbietern hetzen lassen, die ihre Kunden natürlich zum raschen Einsatz von Supply-Chain-Management-Systemen drängen. Es muss aber genug Zeit für eine Wertorientierung auf Basis geeigneter Supply-Chain-Kennzahlen bleiben.

Das Wertsteigerungspotenzial einer Lösung zur Steuerung der Lieferkette wird anhand einiger weniger Kennzahlen ermittelt, die für die Lieferketten innerhalb der jeweiligen Branche entscheidend sind. Diese so genannten Key-Performance- Indicators helfen dem Unternehmen, seine Ziele bei der Optimierung der Lieferkette festzulegen und sich auf diese zu konzentrieren. Zu den wesentlichen Bereichen, die durch Kennzahlen evaluiert werden, gehören: die Termin-/Liefertreue, die Kundenzufriedenheit, der Lagerbestand, die Planungs- und Prognosegenauigkeit, die Kapazitätsauslastung, die Durchlaufzeiten, die Qualität sowie die Transport- und Lagerkosten.

Für die Evaluation kann ein standardisiertes Modell, das SCOR-Modell (Supply Chain Operational Reference Model) verwendet werden. Dessen Ziel ist die Definition einheitlicher und vergleichbarer Prozessmodelle für Logistikketten. Das SCOR-Modell unterscheidet dabei die Kernprozessbereiche "Plan", "Source", "Make" und "Deliver". "Plan" beinhaltet alle Vorbereitungsmaßnahmen für ausführende Prozesse, "Source" umfasst den Einkauf, den Wareneingang, die Kontrolle und die Materialien. "Make" steht für die Herstellungs- und Produktionsabläufe sowie Montage und Verpackung. "Deliver" bezeichnet dagegen das Nachfrage- und Auftragsmanagement sowie das Lager- und Transportmanagement.

Mit Hilfe des Modells lassen sich die aktuellen operativen Leistungen quantifizieren und mit den Kennzahlen der "Klassenbesten" unter den Wettbewerbern vergleichen. Die daraus abzuleitende Definition der internen Verbesserungsziele gibt gleichzeitig eine wertorientierte Priorisierung von möglichen Umsetzungsinitiativen vor.

Der Nutzen einer Logistikinitiative wird auf diesem Wege greifbar, wodurch die nötige Rückendeckung im Unternehmen, insbesondere durch das Management, einfacher zu gewinnen ist. Denn es reicht nicht aus, die Verantwortung für die IT-Lösungen zur Optimierung der Supply Chain allein der IT-Abteilung zu übertragen. Es gilt, die Organisationsstruktur und interne Abläufe zu hinterfragen, neue Kooperationsmodelle zu entwickeln und entsprechende Veränderungen umzusetzen.

In der Automobilindustrie sind die Anforderungen an die Logistik besonders hoch. Um sie erfüllen zu können, muss die Lieferkette unternehmensübergreifend bis hin zum Vorlieferanten synchronisiert und überprüfbar gemacht werden. Das ist mit herkömmlichen, vorwiegend auf interne Unternehmensprozesse ausgerichteten ERP-Systemen nicht mehr zu schaffen. In der Automobilindustrie stehen inzwischen nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern ganze Lieferketten im Wettbewerb.

Deshalb zeigt sich in der Automobilindustrie das Potenzial von SCM-Lösungen besonders deutlich. Eine Untersuchung von Deloitte Consulting im Bereich Ersatzteilelogistik eines führenden Automobilherstellers ergab, dass durch eine Reduzierung des Lagerbestandes Kostensenkungen in Höhe von rund 25 % möglich sind, und zwar als Einmaleffekt. Bei den Transportkosten sind Einsparungen in einer Größenordnung von rund 12 % zu realisieren. Bei einer Gegenüberstellung dieser Einsparungen mit den Hard-, Software- und Implementierungskosten ergibt sich eine Amortisationszeit von nur 22 Monaten.

Ein solches Ergebnis ist allerdings nur mit der entsprechenden gründlichen Vorbereitung zu erzielen. Eine SCM-Software-Lösung kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie mit den Verantwortlichen aller betroffenen Unternehmensbereiche abgestimmt worden ist. Erfolg versprechend ist ein wertorientierter Ansatz mit einer genauen Kosten-Nutzen- und Risikoanalyse. Er ist die Voraussetzung für eine Gewinn bringende Umsetzung.

Stefan Weiss, Manager Supply Chain Practice, Deloitte Consulting, Frankfurt/M.

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