Wettbewerb: „Beste Fabrik“
Deckel Maho Seebach: Gewinner des Wettbewerbs "Beste Fabrik"

Innovativ, flexibel, kundenorientiert - Deutschlands bestgeführte Produktionsstätten glänzen auch in der Konjunkturflaute mit Wachstum und Gewinn.

DÜSSELDORF. Auferstanden aus Ruinen" - die Anfangszeile der Nationalhymne der untergegangenen DDR trifft die Geschichte des Werks Deckel Maho Seebach ziemlich genau. Der 1862 gegründete Traditionsbetrieb aus Thüringen baute unter dem Namen Gebrüder Thiel erst Spieluhren, nach dem Ersten Weltkrieg dann hauptsächlich Werkzeugmaschinen, bis die DDR-Planer ihn 1976 - inzwischen war er verstaatlicht und firmierte als VEB Uhrenwerk Ruhla - zu einem Spezialausrüster für die Mikroelektronik umfunktionierten. Mit dem Fall der Mauer 1989 standen die Thüringer praktisch über Nacht vor dem Nichts. "Wir hatten weder Geld noch Produkte und Märkte", schildert Günter Bachmann, damals Werkleiter, heute Geschäftsführer des Betriebs, die dramatische Lage.

Weiter gings dann irgendwie doch - mithilfe aus dem Westen. Der Werkzeugmaschinenbauer Maho aus dem bayrischen Pfronten interessierte sich für das Unternehmen und übernahm es im Herbst 1990 von der Treuhandanstalt. Mit selbst geschmierten Butterbroten und gefüllten Benzinkanistern im Gepäck (Bachmann: "Wir hatten ja anfangs kein Westgeld, um etwas einzukaufen") pendelten die Ostmanager mehrmals im Monat ins Allgäu, um möglichst schnell das kleine Einmaleins der Marktwirtschaft zu lernen. Geld floss für die Entwicklung eigener Maschinen, die Herstellung von Zulieferteilen für Pfronten brachte erste Umsätze.

Neue Wirrnisse unterbrachen die Aufholjagd. Denn massive Auftragseinbrüche trieben Maho und viele andere westdeutsche Werkzeugmaschinenbauer Anfang der Neunzigerjahre selbst an den Rand des Ruins. Um zu überleben und die Schlagkraft zu erhöhen, fusionierte Maho 1993 zunächst mit der Münchner Friedrich Deckel AG. Im Jahr darauf stieg zudem die Bielefelder Gildemeister AG ins Boot. Das Trio schaffte schließlich die Wende zum Besseren.

In all den Turbulenzen verloren die Manager des einst volkseigenen Betriebs ihr Ziel nie aus den Augen:Ein Werk aufzubauen, das Spitzenprodukte auf Weltniveau produziert. Jetzt, im 13. Jahr nach der Wende, ist das Ziel erreicht, die Erfolgsstory perfekt. Die Juroren der renommierten Managementschule Insead in Fontainebleau bei Paris und der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Vallendar bei Koblenz kürten die Seebacher zum Gesamtsieger 2002 für Deutschland und Frankreich im Wettbewerb "Die Beste Fabrik". Der Wettbewerb, mitgetragen von der WirtschaftsWoche und der französischen Fachzeitschrift "L'Usine Nouvelle", fand in Deutschland zum sechsten, in Frankreich zum achten Mal statt.

In allen Kategorien, die über die Güte einer Fabrik entscheiden, brillieren die Thüringer mit einem exzellent oder gut - Lieferkettenmanagement, Beherrschung der Produktionsabläufe, Strategie und anderes. "Da stimmt es von vorn bis hinten", sagt Insead-Wissenschaftler Ludo van der Heyden. "Die Kunden erhalten Produkte nach ihrem Gusto in erstklassiger Qualität pünktlich geliefert. Prozesse und Kosten sind 100-prozentig unter Kontrolle." Auch WHU-Jurymitglied Arnd Huchzermeier äußert sich begeistert: "Ich habe selten ein Werk gesehen, in dem die Belegschaft so gut über alles Bescheid weiß und ihre Arbeit so eigenständig organisiert."

Dank der Exzellenz auf allen Gebieten ist es der Seebacher Fabrik mit ihren 450 Beschäftigten gelungen, den Umsatz mit Fräs- und Bohrmaschinen in einem schrumpfenden Markt innerhalb von sechs Jahren zu verfünffachen - von rund 28 Millionen auf über 141 Millionen Euro. Auch die Profite stimmen. "Mit Umsatzrenditen zwischen acht und neun Prozent gehören wir zu den ertragsstärksten Standorten der Gildemeister-Gruppe", berichtet Bachmann stolz.

Der Sieg der Thüringer ist umso höher zu bewerten, als die Konkurrenz noch nie so groß war wie dieses Jahr. Gleich acht Werke schafften es in die deutsche Endausscheidung. Juror van der Heyden: "Das Niveau des Wettbewerbs steigt von Jahr zu Jahr. Die Fabriken lagen ziemlich eng beieinander, das hat die Wahl nicht leicht gemacht." Die Juroren fanden drei weitere Aspiranten so überzeugend, dass sie sie gemeinsam auf Platz zwei setzten:das Werk Wiesloch der Heidelberger Druckmaschinen AG, die Server- und Workstationfabrik des Computerherstellers Hewlett-Packard (HP) in Gültstein bei Stuttgart sowie die Produktionsstätte der Rational AG in Landsberg bei München. Die Bayern stellen exklusive Gargeräte für Großküchen her.

Für WHU-Professor Huchzermeier braucht sich die hiesige Produktionselite international nicht zu verstecken. "Wer die konsequente Umsetzung effizienter Management- und Fertigungsstrategien studieren will, muss dafür nicht mehr nach Japan oder in die USA pilgern", so sein Resümee. Konjunkturkrise? Die Gewinner verstehen es, auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten profitabel zu arbeiten. Huchzermeier: "Nichts dokumentiert ihre Leistung eindrucksvoller."

Eine Stärke der Trendwerke:
Sie bauen nicht allein auf Kostensenkung. Huchzermeier: "Produktionsverlagerungen in Billiglohnländer spielen kaum mehr eine Rolle." Sie setzen vielmehr auf Kreativität und Wachstum. Ihre Überlegenheit beruht vor allem darauf, dass sie erstklassige Produkte schneller als die Konkurrenz entwickeln und diese in Topqualität genau nach Kundenwunsch in kürzester Zeit liefern. Dabei vermeiden sie die Fehler früherer Jahre. Es wird nur entwickelt, wofür der Kunde zu zahlen bereit ist. Zudem achten sie darauf, dass sich die Innovationen zu vertretbaren Kosten herstellen lassen. Gesichert werden Marktorientierung, Schnelligkeit und nahtloses Zusammenspiel, indem Vertrieb, Konstrukteure, Einkauf und Produktion von Anfang an eng zusammenarbeiten.

Jährlich rund 30 Maschinen führt die Gildemeister-Gruppe neu am Markt ein, ein großer Teil davon stammt aus Seebach. "Dieses Innovationstempo hat uns nach vorne gebracht", sagt Geschäftsführer Bachmann. So boten die Thüringer als erste Maschinen an, die Werkstücke dank fünf Achsen komplett in einem Arbeitsgang bearbeiten. Das Zeit raubende Umspannen entfiel. Die Kunden belohnten die beschleunigte Bearbeitung mit einer Auftragsflut.

Konkurrenzlos ist auch das ClimaPlus Combi genannte Großgargerät von Rational. Sensoren messen ständig Feuchtigkeit und Temperatur der Speisen, eine intelligente Software steuert den Garprozess. Doch nicht nur das. Das System erkennt Art, Größe und Menge der Speisen und berechnet daraus den idealen Kochablauf. "So raffiniert funktioniert kein anderes Gerät", versichert Vorstandsvorsitzender Günter Blaschke. Die überlegene Technik verschafft den Bayern einen Weltmarktanteil von fast 50 Prozent und eine rasch wachsende Kundenschar in den USA und in Asien.

Die Besten vertrauen aber nicht nur auf die Überzeugungskraft ihrer Produkte. Sie profilieren sich darüber hinaus als Problemlöser für ihre Kundschaft. "An der Konsequenz, mit der sie das praktizieren, erkennt man das Ausmaß der Kundenorientierung", sagt Insead-Juror van der Heyden. Die Deckel-Maho-Truppe beschäftigt sich zum Beispiel erst einmal intensiv mit der genauen Aufgabe, für die ein Kunde eine Werkzeugmaschine anschafft, bevor sie ihm eine passende Maschine konfiguriert.

Heidelberger hilft Druckereibesitzern dabei, die gesamte Prozesskette von der immer öfter digitalen Bereitstellung von Bildern und Texten über den Druck auf Bögen bis zum Schneiden und Falzen zu beherrschen sowie mit immer kürzeren Auftragszyklen fertig zu werden. Vor zwei Jahren eröffnete das Unternehmen ein hoch modern ausgestattetes Schulungszentrum, in dem es neben den eigenen Leuten auch Kunden trainiert. "Solche umfassende Unterstützung sichert uns die Loyalität der Käufer", erläutert Heidelberger Druckmaschinen - Vorstandsmitglied Klaus Spiegel.

Wie sehr Service rund ums Produkt
dazu beiträgt, auf die Gewinnerstraße zu kommen, zeigt das Beispiel von HP. Lange begnügten sich die Gültsteiner damit, Großrechner zu verkaufen. Wie die Kunden sie ans Laufen bekamen - deren Problem. Heute entwickeln die Fabrikmanager im direkten Kundenkontakt maßgeschneiderte Lösungen. Sie bestücken Server und Workstations fix und fertig mit Software, testen die Systeme und nehmen sie in Betrieb.

"Der Rundumservice gibt häufig den Ausschlag zu unseren Gunsten", hat Thomas Viola beobachtet. Der US-Manager hat das "Solution Factory", zu deutsch: "Lösungsfabrik", genannte Modell in Gültstein mitentwickelt. Inzwischen werden weltweit weitere HP-Werke danach umgestaltet.

Der enge Kundenkontakt bringt den Siegerwerken einen weiteren Vorteil. Sie laufen nie Gefahr, Ladenhüter herzustellen, weil sie die Wünsche der Käufer kennen. Produziert wird nur nach Auftrag, wodurch sich die Lagerbestände gering halten lassen. Voraussetzung ist die perfekte Einbindung der Zulieferer in die Beschaffungskette.

Weitere Gemeinsamkeiten zeichnen die preisgekrönten Fabriken aus:
Um die Kosten für kundenindividuelle Produkte im Zaum zu halten, verwenden die Entwickler möglichst viele Gleichteile. Weiterer Kniff: Sie konstruieren ein Grundmodell, dass sich durch ergänzende Module beinahe beliebig variieren lässt.

Sie formulieren klare Ziele und eine Strategie, wie diese zu erreichen sind. Heidelberger hat zur Erfolgskontrolle und zur Abstimmung zwischen allen Managementebenen ein ausgeklügeltes System von rund 600 so genannten Balance Scorecards eingeführt. Darin ist auch festgehalten, welchen Beitrag jede Führungskraft zum Erreichen des Gesamtziels zu leisten hat. Vorstandsmitglied Spiegel: "Seither sehen wir viel genauer, wo wir vorankommen und wo es stockt."

Qualität, Kosten und Produktionsfortschritt werden detailliert durch Kennzahlen erfasst und für alle Beteiligten bis hinunter zum Maschinenbediener transparent gemacht. "Erst dadurch wird jeder Einzelne in die Lage versetzt, auf Fehlentwicklungen zu reagieren und Verbesserungen anzustoßen ", hebt WHU-Experte Huchzermeier die Wichtigkeit dieses Instruments hervor.

Sie kennen ihre Märkte aus dem Effeff. Deckel Maho Seebach etwa weiß genau, welcher Kunde seit wann welche Maschine hat und warum ein Auftrag verloren gegangen ist. Geschäftsführer Bachmann: "Das erleichtert es uns, Produktentwicklung und Verkaufsgespräche auf die Kunden abzustimmen." Rational hat er die Märkte systematisch nach potenziellen Käufern durchforstet. Die gezielte Ansprache bringt jede Menge Neukunden.

Wichtigstes Kapital jedoch, darin sind sich die Juroren von Insead und WHU einig, ist die umfassende Einbeziehung der Beschäftigten. Dazu gehört eine weit reichende Delegation von Verantwortung. Die Mitarbeiter kennen Ziele und Strategien des Unternehmens genau. Sie teilen sich weit gehend selbstständig die Arbeit ein, steuern die Prozesse, kontrollieren die Qualität. Die Rational-Arbeiter montieren komplett ein Gargerät, das mit ihrem Namen versehen zum Kunden gelangt. Blaschke: "Das hebt den Ehrgeiz enorm. Schließlich bürgt jeder mit seinem Namen dafür, dass das Produkt etwas taugt."

Wichtiger noch: Die Belegschaften haben gelernt, Probleme und Engpässe nicht nur aufzudecken, sondern sie in Eigeninitiative auch rasch zu beheben. "Nur auf diese direkte, unbürokratische Weise lassen sich die notwendigen ständigen Produktivitätsverbesserungen erreichen", betont Insead-Experte van der Heyden.

Die Werker beherrschen zudem durchweg mehrere Aufgaben und Arbeiten. Die vielseitige Verwendbarkeit erlaubt es den Fabriken, sie je nach Auftragslage mal an der einen, mal an der anderen Produktionslinie einzusetzen. Auch flexible Arbeitszeitmodelle helfen, die Produktion ohne Mehrkosten an die Nachfrage anzupassen. Unbezahlte Überstunden aus Spitzenzeiten feiern die Beschäftigten in flauen Zeiten ab. Besonders weit geht die Flexibilität bei HP. Die Beschäftigen erfahren erst wenige Stunden vor ihrer Schicht, ob und wann sie gebraucht werden. Bei einer unvorhergesehenen Produktionsstörung, etwa wegen ausbleibenden Materials, können sie sogar wieder nach Hause geschickt werden. Viola: "So vermeiden wir teuren Leerlauf."

Nicht zuletzt stellen die Topwerke scheinbar Unabänderliches in Frage. So galt es als ausgemacht, dass Werkzeugmaschinen sich wegen ihres enormen Gewichts nicht wie Autos am Fließband produzieren lassen. Die Seebacher, angespornt vom Gildemeister-Vorstandsmitglied Raimund Klinkner, der von Porsche gekommen war, fanden, erst einmal für die leichteren Maschinen, eine Lösung: Sie bauten einen Streifen im Hallenboden so um, dass er sich hydraulisch vorwärts bewegen lässt. Die Maschinen wandern darauf von Station zu Station.

Auch die Montage der schweren Maschinen, die nach wie vor komplett in Inseln zusammengebaut werden, brachten sie in Fluss. Heute geht jeden Tag eine Maschine an den Start. Früher wurde mit allen auf einen Schlag am Monatsanfang begonnen.

Taktung und Entzerrung bringen nicht nur mehr Übersichtlichkeit in die Produktion. Sie beschleunigen und verbilligen sie auch. Geschäftsführer Bachmann: "Heute sehen wir sofort, wenn es irgendwo hakt." Der Effekt ist ein ungeheurer Produktivitätsschub: Die Thüringer bauten im vergangenen Jahr mit 1238 Stück annähernd viermal so viele Maschinen wie 1995, während sich die Zahl der Mitarbeiter nichtmal verdoppelte. Der Umsatz je Beschäftigten stieg von 121 000 auf 328 000 Euro.

So gut wie die Besten haben allerdings längst nicht alle Werke hier zu Lande ihre Produktion im Griff. Das zeigt eine Umfrage des IFAK-Instituts für Markt- und Sozialforschung in Taunusstein. Hohe Fertigungs- und Personalkosten plagen die Fabrikmanager danach ebenso wie Qualitätsprobleme und lange Durchlaufzeiten.

Ein Mittel, sich zu verbessern und mit den Besten zu messen, ist die Teilnahme an der nächsten Runde im Wettbewerb "Die Beste Fabrik". Start ist am 15. September. Von da an lassen sich die neuen Fragebögen unter www.bestefabrik.de aus dem Internet herunterladen. "Allein das Ausfüllen hilft, Schwachstellen aufzudecken", wirbt Insead-Juror van der Heyden fürs Mitmachen. Wer feststellt, dass er alle bewerteten Managementstrategien beherrscht, kann beruhigt in die Zukunft blicken. Van der Heyden: "Alle bisherigen Sieger wuchsen weit schneller als der Durchschnitt ihrer Branche." Im Schnitt um mindestens 30 Prozent.

Von Dieter Dürand
Quelle: WirtschaftsWoche

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