Worauf Teamleiter besonders achten müssen
Keine Kumpanei bei der Teamführung

Alles ist verzahnt, ein Rädchen greift nahtlos ins andere und jeder weiß, wann seine Stunde geschlagen hat - auf dem Schindlerhof rollen die Köpfe.
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DÜSSELDORF. Und die, die zu den Auserwählten zählen, akzeptieren ihr Los auch noch, ohne zu klagen. Im Gegenteil: Sie sind stolz darauf, denn sie gehören zu einem perfekt eingespielten Team, das dem Hotel in der Nähe von Nürnberg zu internationalem Ruf verholfen hat.

Hotelchef Klaus Kobjoll setzt auf diese Köpfe und deshalb hat er sie als passbildgroße Konterfeis in einem metallenen Lebensbaum verewigt. Gäste, die an einer kleinen Kurbel drehen, bringen Bewegung in dieses Köpfekunstwerk und bekommen so auf anschauliche Art vermittelt, was die Mannschaft vom Schindlerhof unter Teamgeist versteht: "Wir machen gemeinsame Sache und das ist unser Erfolgsgeheimnis."

Ob im Dienstleistungsgewerbe, in der Industrie oder in der Finanzbranche - überall ist Teamarbeit gefragt. Doch was heißt das? Teamarbeit ist nicht gleich Teamarbeit. "Grob lassen sich drei Varianten unterscheiden", sagt Christian Scholz, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes und Experte für Organisations- und Personalmanagement:

Dauerhafte Teams:
Sie arbeiten zeitlich unbegrenzt zusammen und die einzelnen Mitglieder sind räumlich nicht getrennt.

Virtuelle Teams:
Die Gruppenmitglieder sind räumlich voneinander getrennt. Viele kennen sich nur von kurzen Meetings oder aus dem Internet. Die Dauer der Zusammenarbeit ist abhängig vom Projekt.

Projektbezogene Teams:
Sie haben eine begrenzte Lebensdauer, die Mitglieder gehen wieder auseinander, sobald der Auftrag abgeschlossen ist.

Neben diesen drei Standardformen gibt es auch Mischformen. Eines haben alle Teams jedoch gemeinsam: Sie brauchen einen starken Kopf. "Teams können zwar autonom und selbstregulierend arbeiten, in letzter Konsequenz muss dennoch einer den Kopf hinhalten", sagt Marie-Luise Müller, Geschäftsführerin der M.L. Müller Consult in Neu-Isenburg. "Dieser Leader muss Meinungen analysieren, oft wie ein Controller handeln und Entscheidungen treffen, die nicht immer auf die Zustimmung aller stoßen."

Ein rutschiges Terrain, vor allem für Führungskräfte in virtuellen Teams. Von ihren Chefs wird besonders viel Kreativität und Flexibilität gefordert. Das verlangt weit überdurchschnittliches Organisations- und Kommunikationstalent. Denn unabhängig von Zeit und Raum, nur verdrahtet und vereint per elektronischer Medien sind sie jederzeit und an jedem Fleck der Erde in Entscheidungsprozesse und Ideenfindung ihrer Teamgefährten mit eingebunden. "Die Gruppenmitglieder arbeiten anonym und haben durch das Management per Distanz kaum Zeit, sich kennen zu lernen", sagt Margarete Boos, Professorin für Wirtschafts- und Sozialpsychologie an der Universität Göttingen. "Teamführung konzentriert sich bei virtuellen Gruppen deshalb mehr auf die Koordination der Arbeitsläufe."

In solchen Teams spielen Sympathien naturgemäß keine große Rolle, sie sind rein erfolgsorientiert. Organisationsexperte Scholz vergleicht das virtuelle Zusammenspiel mit einer Fußballmannschaft. "Alle wissen, wie das Spiel läuft, warum sie in dieser Formation auflaufen und wer die Bälle verteilt."

Von Teamchefs projektbezogener und standortgebundener Gruppen werden ganz andere Führungsfähigkeiten verlangt. "Hier entwickelt sich so etwas wie ein Familienklima", sagt Psychologin Boos, "der Teamleiter wird viel mehr mit zwischenmenschlichen Problemen konfrontiert als bei virtuellen Gruppen." Als Erster unter seinesgleichen ist er auf enge Kooperation angewiesen, deshalb muss er ein feines Gespür dafür entwickeln, ob die Chemie nicht nur zwischen ihm und der Gruppe, sondern auch unter den einzelnen Gruppenmitglieder stimmt. Einer seiner wichtigsten Funktionen: Die Zielvorgaben, die das Management definiert und vorgibt, muss er seiner Crew schmackhaft machen. Die hohe Kunst ist dabei die Akzeptanz zu wecken und die Motivation innerhalb seiner Truppe zu schüren. "Dazu gehört ein hohes Maß an fachlicher Kompetenz", so Beraterin Marie-Luise Müller.

"Ziele sollten möglichst präzise, messbar, klar und verständlich fomuliert werden", sagt Professor Conny Antoni, Betriebs- und Organisationspsychologe an der Universität Trier. "Sie dürfen die Teammitglieder ruhig herausfordern, sollten aber nie vergessen, das ihre Mitarbeiter klare Verantwortlichkeiten suchen und auch wissen wollen, über welchen Zeithorizont das Projekt läuft. Deshalb ist es seiner Ansicht nach wichtig, das alle relevanten Informationen für die Zielerreichung vom Teamchef auch nach unten transportiert werden und bei eventuellen Missverständnissen sofort ein Feedback kommt..

"Kommunikation ist in solchen Formationen alles", bestätigt auch Rainer Niermeyer, Mitglied der Geschäftsleitung bei Kienbaum Management Consultants International in Gummersbach. "Der Rudelführer setzt sich nur dann durch, wenn er über eine extrem hohe Beobachtungsgabe verfügt, Reibungen innerhalb der Gruppe erkennt und über den Dialog mögliche Sprengsätze entschärft." Niermeyer ist überzeugt, das das am besten gelingt, wenn es der Teamchef versteht "sich als Trainer zu verkaufen".

Bei Teams, die sich nach einem Projekt wieder auflösen, treten dabei sehr häufig Akzeptanzprobleme zwischen Chef und Fußvolk auf. Da die Mitarbeiter wissen, dass sie nur über einen bestimmten Zeitraum seiner Entscheidungskompetenz unterstellt sind, flacht die Motivationskurve immer dann ab, wenn Meinungsverschiedenheiten auftauchen über die Art wie das angestrebte Ziel erreicht werden soll. Gibt es dann auch noch zwischenmenschlichen Zündstoff, droht das Projekt zu kippen. In diesem Fall rät Psychologin Boos zu einem kooperativen Führungsstil. "Er bringt die besten Ergebnisse, darf aber nicht als Kumpanei missdeutet werden."

Friede, Freude, Eierkuchen ist nirgends ein Erfolgsrezept - egal in welchem Team. Ein gewisses Konkurrenzdenken ist immer notwendig, um die Effizienz der Gruppe zu gewährleisten. "Auch haben Teams nichts mit Demokratie zu tun", sagt der Schweizer Managementguru und Buchautor Fredmund Malik, "man ist Mitglied eines Teams nicht um sich wohl zu fühlen, sondern um einen Beitrag zu leisten. Stimmt die Chemie, umso besser."

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