Zeiten der Lehrbuchstrategie sind vorbei
Des Pudels Kerngeschäft

Alle Produkte unter einem Dach: Mit der Erweiterung ihres Sortiments versuchen Unternehmen, zusätzliche Käufer zu ködern. Doch oft geht das Experiment schief - und schadet dann sogar der Muttermarke.

Ein Samstag im März. Beladen mit Einkaufstüten bummeln Pärchen, Familien und Singles durch die Berliner Tauentzienstraße. Sie begutachten Kleider beim Designer Zara, vergleichen Preise beim Filialisten Mexx, kaufen Kostüme bei Esprit. Viele machen Halt bei Nike-Town, dem deutschen Flagship-Store dieses Bekleidungskonzerns. Über zwei Etagen hängen und liegen Sweatshirts, Jacken, Pullover, Hosen. Rechts neben dem Eingang gibt es eine übersichtliche Kollektion Sportschuhe.

Vom Turnschuh-Hersteller zum Vollsortimenter für sportliche Mode, das Image von Nike hat sich radikal geändert. "Dieser Wandel beweist, wie sinnvoll es sein kann, mit Produktausweitungen die Marke zu stärken, Kunden zu binden und sich besser aufzustellen", sagt Jürgen Häusler, CEO der Markenberatung Interbrand Zintzmeyer & Lux in Zürich. Er meint neue Produkte, die Firmen unter dem Namen einer Traditionsmarke verkaufen.

Wie wichtig es ist, dass Mutter und Töchter genügend Gemeinsamkeiten verbindet, zeigt ein Flop der US-Coffeeshop-Kette Starbucks. Als der Gastro-Konzern am 1. Juli 1999 verkündete, nun Starbucks-Haushaltswaren zu vertreiben, stürzte der Aktienkurs um 28 Prozent. "Daimler verkauft keine Schokolade, McDonalds keine Autos", so Steve Bolinger, Analyst des Wertpapierhauses International Securities.

Umsetzung der Dachmarkenstrategie wird immer schwieriger

Der Grat zwischen profitabler Erweiterung und Missbrauch einer Marke ist schmal. So ergänzt der konservative Herrenausstatter Boss sein Angebot erfolgreich um Damenmode und die trendige Linie Hugo. Konkurrent Joop vergibt im großen Stil Lizenzen für Jeans, T-Shirts oder Parfums - und ruiniert damit fast sein Nobel-Label. Der Filmehersteller Fuji avanciert mit seinen Digitalkameras zum Liebling ambitionierter Fotoamateure. Das Sofortbild-Unternehmen Polaroid scheitert mit herkömmlichen Kleinbildfilmen. Beiersdorf landet mit den meisten Nivea-Körperpflegemitteln Volltreffer. GlaxoSmithKline erzielt mit Dr.-Best-Zahnbürsten mehr als 40 Prozent Marktanteil, kriegt die gleichnamige Zahncreme aber kaum in die Regale.

Fast alle Konsumgüterproduzenten setzen auf eine Dachmarkenstrategie. Sie senken so Marketingkosten und halten Kunden, die immer wieder Neues ausprobieren wollen. Zusätzlich verleihen innovative Submarken der Muttermarke ein moderneres Image. Doch die Umsetzung dieser Idee wird schwerer. "Die Zeiten der Lehrbuch-Strategien sind vorbei", sagt Jürgen Häusler. Die Markenwelt sei zu komplex geworden. Oliver Schwall, Geschäftsführer der Hamburger Werbeagentur Springer & Jacoby, warnt: "Wenn Kommunikation, Distribution, Preisgestaltung und Produktqualität nicht zur Marke passen, gibt es ein Desaster."

Je stärker die Marke, je allgemeiner die Assoziationen der Verbraucher mit ihr sind, desto leichter lässt sie sich für weitere Produkte verwenden. Vorbild Beiersdorf: Das Unternehmen führte 1911 Nivea ein und machte die Marke zum Synonym für Hautcreme. Verbraucher fühlen Pflege, Sanftheit, Geruchsneutralität. Seit den 80er-Jahren verkauft Beiersdorf mit diesem Image Dutzende Nivea-Produkte - Deo, Shampoo, Duschgel, sogar Kosmetika.

Risiken der Markenverwässerung sind groß

Eine ähnliche Strategie fährt Coca-Cola mit der Limo-Marke Fanta. Das Unternehmen unterstützt seinen Klassiker "Orange" regelmäßig mit frischen Aroma-Varianten: Mandarine, Mango, Limette - neuerdings Exotic. Die meisten behaupten sich nur wenige Jahre. Das ist Teil des Konzepts - seit Coke Light, ab 1983 ein Mega-Erfolg. Bis knapp zehn Jahre später der Umsatz einbrach. Die Verbraucher wollten keine Kalorientabellen. Der Brause-Konzern Coca-Cola spielte mit "Taste it all" die Genuss-Karte. Die Verkaufszahlen stiegen drastisch.

Auf Untermarken setzt auch Nahrungsmulti Nestlé: mit neuen Fünf-Minuten-Terrinen. Sprecherin Barbara Nickerson: "Das lädt die Ursprungsmarke emotional auf, hält sie am Leben." Darauf ist Kraft Jacobs Suchard mit der Marke Milka ebenfalls angewiesen. Mit einer zarten Tafelschokolade allein ist im Saisongeschäft - Weihnachten, Ostern, Halloween - wenig zu bestellen. Doch Rolf Dingler, Chef der hessischen Markenberatung Dr. Dingler Consulting, kritisiert: "Mit seinen Schokoriegeln verwässert Milka das Image." Kraft-Unternehmenssprecher Hans-Peter Ahle widerspricht: "Die Milka-Strategie ist extrem erfolgreich." Zahlen nennt er nicht.

Besonders riskant sind Dachmarkenstrategien, wenn Unternehmen ihre Töchter in Märkte mit starken Wettbewerbern schicken. Autobauer Porsche, der für Exklusivität, Männlichkeit, Straßenspaß steht, wagt es: Im Herbst lassen die Zuffenhausener den Geländewagen Cayenne auf die Straße rollen. Dort warten DaimerChrysler (Mercedes M-Klasse, Jeep), BMW (X5), Ford (Landrover) und Toyota (Lexus RX 300). "Der Offroader passt nicht richtig zur aktuellen Positionierung, die bei Porsche einmalig klar ist", meint Schwall. Auch für Interbrand-Chef Jürgen Häusler "scheinen die Risiken die Chancen zu überwiegen".

Die Schwaben nehmen die Kritik gelassen. Als das Unternehmen vor sechs Jahren den Boxster, den "Beamten-Carrera", auf den Markt brachte, schlug ihm Fassungslosigkeit entgegen. Der Roadster wurde zum Erfolg. Vielleicht werden sich in einigen Jahren Kunden bei Porsche auf der Suche nach Kleinwagen, Van oder Kombi treffen. Und vielleicht steht dann rechts neben dem Eingang ein Modell des legendären Sportwagens 911.

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