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CSR stärkt das Kerngeschäft

Deutsche Konzerne verkaufen ihr Spenden, Stiften und Sponsorn zunehmend als Belege für ihre "Corporate Social Responsibility" (CSR), obwohl es sich um bürgerschaftliches Engagement, "Corporate Citizenship", handelt. CSR hingegen heißt, das Kerngeschäft ökologisch und sozial erfolgreich zu managen. Als Bestandteil strategischen Managements steigert nachhaltiges Wirtschaften die Wertschöpfung und Innovationskraft. Doch davon sind deutsche Unternehmen weit entfernt und lassen hohe Potentiale brach liegen.

„CSR“ ist bei deutschen Unternehmen seit vergangenem Jahr ein beliebtes Schlagwort. Sie brüsten sich mit Kindergärten, Kultursponsoring und Naturerlebnispfaden als Belege für ihre „Corporate Social Responsibility“, für unternehmerische Verantwortung. Diese guten Taten sind aber meist bürgerschaftliches Engagement, „Corporate Citizenship“. CSR reicht den meisten Definitionen zufolge weiter. Die Verantwortung betrifft das Kerngeschäft: es ist zugleich umwelt- und sozialverträglich sowie wirtschaftlich erfolgreich – kurz: „nachhaltig“ – zu managen. Davon sind die Unternehmen aber weit entfernt, wie Wissenschaftler feststellen.

Zwar haben viele deutsche Konzerne Leitlinien entwickelt. „Aber Anspruch und Wirklichkeit klaffen auseinander“, sagt Andreas von Schumann von der Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ). Die GTZ hat branchenübergreifend 20 deutsche, international tätige Konzerne befragt – von Adidas bis TUI. „Obwohl fast alle Unternehmen nachhaltiges Wirtschaften als wich-tigen unternehmerischen Erfolgsfaktor sehen, spielt es im strategischen Management kaum eine Rolle. Es fehlt – auch bei den vielen Nachhaltigkeitsprojekten - die Verknüpfung mit dem Kerngeschäft“, resümiert von Schumann.

Nur bei drei Unternehmen sei Nachhaltigkeit integrierter Teil von Managementstrategien und -prozessen und werde verbindlicher betriebswirtschaftlicher Entscheidungsfaktor. Die Firmen entwickeln quantifizierbare Kriterien, die bei Investitionsentscheidungen zu berücksichtigen sind. Wie die 20 Konzerne in punkto Nachhaltigkeit abschneiden, verrät die GTZ nicht, da sie Vertraulichkeit vereinbarte.

„Noch liegt das Wertschöpfungspotential nachhaltigen Wirtschaftens weitgehend brach“, bemängelt von Schumann. Im operativen Bereich seien Umwelt- oder Sozialstandards zwar weitgehend in Managementprozesse integriert und werden systematisch umgesetzt, nicht jedoch in den wichtigen Bereichen Forschung und Produktentwicklung sowie Mar-keting und Vertrieb. Doch erst wenn nachhaltiges Wirtschaften zum Treiber von Wertschöpfung und Innovation im Kerngeschäft werde, erwachse ein Wettbewerbsvorteil, der den Geschäftserfolg langfristig sichere

.

Kaum ein Betrieb hat einen „konsistenten Ansatz für unternehmerische Nachhaltigkeit“, stellte auch ein Forschungsprojekt der Europan School of Management and Technology (ESMT) in Berlin fest. Nur wenige Unternehmen hätten ihre Nachhaltigkeitsstrategie fest im Alltagsgeschäft verankert. Es fehle die Berücksichtigung langfristiger Auswirkungen des Kerngeschäfts, sagt Prof. Francicso Székely vom ESMT. Der Global Compact, eine freiwillige internationale Unternehmensinitiative für Nachhaltigkeit, „scheint mehr eine Übung zur Imageverbesserung und weniger ein Bemühen, um starke und visionäre Führung, um ernsthaft interne strukturelle Änderungen im Management voran zu treiben.“

„Selbst bei den so genannten ‚Vorreitern’ ist Nachhaltigkeit nur zweitrangiges Thema“, kritisiert auch Prof. Ulrich Steger vom International Institute for Management Deve-lopment (IMD) in Lausanne. Neue Geschäftsmodelle, die nachhaltiges Wirtschaften erfordere, seien nicht in Sicht. Das IMD hatte in einer europäischen Vergleichsstudie unter anderem 450 Manager befragt. „Die Flut von Umwelt- und Sozialberichten darf nicht mit ökologischer und sozialer „Leistung“ verwechselt werden“, betont Steger. "Die meisten Unternehmen verwenden CSR als semantischen Nebel, um Gewinn- und Wachstumsstreben zu schützen", bemängelt auch Prof. Georg Müller-Christ von der Universität Bremen.

CSR strategisch zu betreiben, ist zwingend erforderlich, weil es wettbewerbsrelevant ist“, meint Nachhal-tigkeitsexperte Aiko Bode vom TÜV Rheinland. „Hätte der Staat am Standort Deutschland Interesse, müsste er Unternehmen verpflichten CSR strategisch zu verankern.“

Manche Wissenschaftler und Nachhaltigkeitsanalysten urteilen, Adidas und BMW seien vergleichsweise weit auf dem Weg, Nachhaltigkeit in Managementstrategien zu integrieren. Adidas nehme Umwelt- und Sozialstandards überzeugend in die gesamte Zuliefererkette auf, heißt es. Bei der operativen Integration in Forschung und Produktentwicklung sei aber noch viel zu tun. BMW überzeuge durch Innovationsfähigkeit: Neuerungen bei Managementsystemen ermöglichten Produkt- und Prozessinnovationen mit Blick darauf, was den Konzern langfristig wettbewerbsfähig mache.

Bei Siemens hingegen zeige schon die Unternehmensmatrix, dass Nachhaltigkeit kein übergeordnetes Prinzip sei. Im Wachstumsprogramm „Fit 4 More“ steht ‚Nachhaltigkeit’, beschränkt auf Umweltschutz, rechts unten, als einer von vielen Aspekten der Corporate Responsibility, direkt vor Corporate Citizenship und ohne Verbindung zu Firmenstrategie und operativem Geschäft.

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