Bei Infineon zeigt sich die neue Bedeutung von Kultur
Schlechter Stil stört

Es war ein unheimlich rascher Abgang. Innerhalb weniger Tage mussten Infineon-Chef Ulrich Schumacher und seine engsten Vertrauten im Top-Management ihre Sessel räumen.

DÜSSELDORF. Nicht etwa, weil sie mit ihrer operativen Strategie versagt haben: Vielmehr spielten überwiegend weiche Kriterien wie Unternehmensethik (Corporate Governance) sowie der Auftritt gegenüber Mitarbeitern und der Öffentlichkeit die entscheidende Rolle. Die Märkte honorierten die Nachricht vom Weggang des ungeliebten Chefs mit kräftigen Kurssteigerungen. Der Fall Infineon ist ein eklatantes Beispiel, wie wichtig das Thema Firmenkultur für die Investoren geworden ist.

Die reinen Finanzdaten, die Schumacher zuletzt vorlegte, hätten keinen Anlass zum plötzlichen Managementwechsel gegeben. Infineon schreibt als einer der ersten auf Speicherchips spezialisierten Hersteller wieder schwarze Zahlen. Der Konzern hat seinen Marktanteil stetig verbessert und ist jetzt nach dem US-Konzern Micron Technology und der koreanischen Samsung- Gruppe in seiner Sparte die Nummer Drei. Auch das China-Geschäft, das für jeden Chiphersteller zu einem wichtigen Wachstumsfaktor geworden ist, hat Schumacher systematisch ausgebaut.

Was störte, war schlicht der Stil Schuhmachers. Mit der Ankündigung, den Firmensitz aus steuerlichen Gründen in die Schweiz zu verlegen, verdarb er es sich mit der Regierung. Die öffentliche Hand aber vergibt nicht nur Subventionen, sie ist auch ein wichtiger Auftraggeber von Großaktionär Siemens, der an Infineon noch 18 Prozent hält und mit dem Namen weiterhin in Verbindung gebracht wird. Schumacher musste den Vorstoß wieder zurücknehmen.

Mit der Belegschaft verdarb Schuhmacher es sich, als er versuchte, nach einem neuen Leistungsbewertungssystem die schwächsten Mitarbeiter auszufiltern und loszuwerden. Das löste einen Proteststurm bei Gewerkschaftern und den Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat aus. Auch hier musste Schumacher klein beigeben, der schlechte Eindruck aber blieb. Eine Heuer- und Feuer-Mentalität legte Schumacher auch an den Tag, als er im Jahr 2001 noch hunderte von Mitarbeitern einstellte, viele aber in der Probezeit schon wieder entließ. Den einsetzenden Absatzeinbruch in der Branche hatte er zu lange ignoriert. Und den Auftritt in Porsche und silberfarbenem Overall zum Börsengang 2000 bekam er bis zum Schluss vorgehalten.

Solche Schnitzer konnte man sich vielleicht noch zum Höhepunkt des Tech-Booms leisten, als auch die Enrons und Worldcoms noch gediehen. Heute steht das Thema Corporate Governance als Entscheidungskriterium der Anleger ganz oben. „Es wird immer deutlicher, wie Firmen unter einem Managementstil aufblühen können oder auch verbrannt werden“, sagt der unabhängige Vermögensverwalter Lutz Gebser. Rausschmeißer, die sich womöglich selbst noch großzügige Gehälter zugestehen, schadeten der Motivation der Mitarbeiter. Sie seien für ihn ein Grund, den Titel nicht zu kaufen. Denn irgendwann schlage sich so ein Stil auch negativ in den Unternehmensdaten nieder.

Die Börse wird auch von Emotionen bestimmt, nicht nur von nackten Zahlen. Auch das Victory-Zeichen von Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann zu Beginn des Mannesmann-Prozesses war ein Fehltritt, der heutzutage weniger gern entschuldigt wird als noch vor ein paar Jahren. Großtuerei und Haudegen-Gebahren schaden der Glaubwürdigkeit – und damit auch dem Aktienkurs. Mehr denn je.

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