Ehemalige Mitarbeiter des berühmten Restaurants im World Trade Center haben ein eigenes Lokal gegründet – und kämpfen mit den Widrigkeiten des Marktes.
Blick in die Küche des Restaurants Colors. Foto: ap
NEW YORK. Heute Abend werden sie sich treffen, wie schon vor einem Jahr und im Jahr davor. Sie werden essen und beten, sie werden der Toten gedenken und sich daran erinnern, wie es war, als sie komplett waren. Als es die Frühschicht noch gab. Die Frühschicht des Restaurants „Windows of the World“ im 107. Stock des World Trade Center. Kellner, Köche, Küchenjungs, der diensthabende Chef, der Sommelier. Insgesamt 73 Menschen. Die Terroristen des 11. September 2001 brachten ihnen den Tod. Diejenigen, die heute zusammen kommen, arbeiteten in der Spätschicht. Mancher verdankt sein Überleben einem Schichttausch.
Ihr Treffpunkt ist das Restaurant » „Colors“ in Manhattan, und so sehr ihr Wiedersehen von schmerzhaften Erinnerungen geprägt ist, so sehr ist das Lokal für sie ein Symbol für Aufbruch und Zuversicht. Colors wurde von ehemaligen Angestellten des „Windows of the World“ gegründet. Psychologisch ist das Restaurant so etwas wie ein Selbsthilfeprojekt zur Traumaüberwindung. Ökonomisch ist es der Versuch, eine fast vergessene egalitäre Form der Arbeitsorganisation zu beleben.
Weder das Äußere noch das Innere des Lokals deuten auf die Vorgeschichte hin. Ein elegant-schlichtes Interieur mit Anklängen an den Art-déco-Stil. Gedämpftes Licht, leise Musik. Links eine lange Bar, rechts gemütliche Sitzecken, in der Mitte Holztische. Das Wanddesign spielt mit dem Thema Welt: schwarz umrissene Kontinente hinter Milchglas. Doch kein Hinweis auf 9/11, keine Gedenktafel, kein Schrein. „Wir wollten unser Marketing nicht auf der Katastrophe aufbauen“, sagt Victor Rojas, der Manager. „Das wäre respektlos gegenüber den Opfern.“ Und nach einer kurzen Pause fügt er hinzu: „Es wäre auch schlecht für die Stimmung der Gäste.“
Angriff auf die Weltmacht: 9/11 in Bildern
Kräftig Werbung macht Colors hingegen damit, dass es das erste Restaurant in Manhattan in der Rechtsform einer Kooperative ist. Jeder der 30 Mitarbeiter ist an dem Lokal beteiligt. Es ist „ihr“ Projekt, und sie sind stolz darauf, für sich selbst zu arbeiten. „It’s not only about the job, it’s a mission“, sagt der Koch Oscar Galindo. Soll heißen: „Es geht uns nicht nur um den Job. Wir haben auch eine Botschaft.“
Dem Schrecklichen, das sie erlebt haben, setzen sie etwas Positives entgegen: einen Traum von Fairness und Harmonie. Ihre Botschaft: Schluss mit der Ausbeutung von Küchenhelfern und Servicekräften, Schluss mit ungerechter Bezahlung und Diskriminierung. Dafür gleicher Lohn für alle, Mitsprache und Wertschätzung jedes Einzelnen. Das erinnert ein wenig an Sozialismus und wirkt im Zentrum des Kapitalismus deplatziert. Berücksichtigt man allerdings die Erfahrungen der Colors-Mitarbeiter, ist der Wunsch nur allzu verständlich.
Lesen Sie weiter auf Seite 2: Die Idee zur Gründung von Colors stand nicht plötzlich im Raum.
Die meisten Colors-Mitarbeiter sind Immigranten, sie kommen aus Bangladesch, China, Ägypten, El Salvador, Indien, Marokko und von den Philippinen. Für die meisten begann das Berufsleben in der neuen Heimat Amerika mit Jobs ganz unten in der Küchenhierarchie, schlecht bezahlt und mit langen Arbeitszeiten. Sie wurden herumkommandiert und angebrüllt und im schlimmsten Fall von einem Tag auf den anderen gefeuert. Deshalb ist ihnen so wichtig, dass es bei Colors anders zugeht. „Ich werde hier mit Respekt behandelt“, sagt Oscar Galindo, der Koch. „Ich muss nicht den Hinterausgang benutzen.“
Die Idee zur Gründung von Colors stand nach 9/11 nicht plötzlich im Raum, sondern entwickelte sich erst nach und nach. Die Federführung übernahm die gemeinnützige Organisation „Restaurant Opportunities Center of New York“ (ROC), die sich für bessere Arbeitsbedingungen in der Branche einsetzt. „Wir wollten mit Colors ein Positivbeispiel ins Leben rufen, an dem sich andere orientieren können“, sagt Caroline Keating, die das Projekt bei ROC betreut.
Fast vier Jahre dauerte es bis zur Eröffnung von Colors. Die Mitarbeiter, die keine Erfahrung in der Restaurantführung hatten, mussten geschult werden. Einige mussten erst einmal Englisch lernen. Das Schwierigste aber war, Geldgeber zu finden. Schließlich stellte ein Konsortium privater Investoren ein Darlehen von 1,2 Millionen Dollar bereit. Eine Kapitaleinlage von je einer halben Million Dollar steuerten das italienische Konsortium „Good Italian Food“ – ein Zusammenschluss diverser Kooperativen – und ROC bei.
Bildergalerie: „Ground Zero“ bekommt langsam ein neues Gesicht
ROC und Good Italian Food halten zusammen 80 Prozent an der Kooperative, die Mitarbeiter insgesamt 20 Prozent. Jeder von ihnen musste, um anteilsberechtigt zu sein, 100 unbezahlte Arbeitsstunden leisten, die sogenannte „Schweißeinlage“. Sollte Colors jemals Gewinne erwirtschaften, erhalten sie einen Anteil. Einstweilen schreibt das Restaurant noch rote Zahlen; die Gewinnschwelle soll 2008 erreicht werden.
Ein ehrgeiziges Ziel, denn das Gastronomiegewerbe in New York ist knochenhart. Nach Expertenschätzungen gibt es 26 000 Restaurants. Neugründer haben es da schwer: 70 Prozent scheitern oder verkaufen innerhalb der ersten fünf Jahre.
Auch Colors hat zu kämpfen. Nach der Eröffnung Anfang 2006 waren die 125 Sitzplätze zunächst ausgebucht, dafür sorgten der Mitleidseffekt und Medienberichte. Außerdem kam die Speisekarte an: eine ausgefallene Mischung von Gerichten aus den Heimatländern der Mitarbeiter – von scharfem mexikanischem Ceviche (mariniertem rohem Fisch) über dominikanisches Schweinefilet mit Kochbananen bis zum Steak mit Chimichurri-Sauce. Selbst der anspruchsvolle Restaurantkritiker der „New York Times“ befand: „Die Gerichte erschließen eine Welt voller überraschender Höhepunkte.“ Eine Zeitlang war es angesagt, sich abends im Colors zu treffen.
Lesen Sie weiter auf Seite 3: Was der größte Wettbewerbsvorteil in dem hart umkämpften Markt sein könnte.
Doch Manhattans Schickeria ist launisch, und die Moden sind schnelllebig. Nach einigen Monaten ebbte der Kundenstrom ab. Die Koop-Mitglieder erkannten, dass sie so nicht weitermachen konnten. Sie handelten so wie jeder vernünftige Unternehmer: Sie versuchten, ihr Produkt zu optimieren. Die Analyse ergab: Colors war zu hochklassig, zu teuer, um Stammkunden aus der Umgebung zu gewinnen. Also stellten sie die Speisekarte auf ein mittleres Preissegment um und verzichteten auf die edlen weißen Tischdecken, die – so die Befürchtung – Durchschnittskunden abschrecken könnten.
Die Anteilseigner votierten außerdem für niedrigere Kosten und damit für eine Kürzung der eigenen Gehälter: Der Stundenlohn, zuvor 13,50 Dollar, sank auf 9,45 Dollar – ein Einheitslohn für alle, vom Tellerwäscher bis zum Manager. Mancher könnte woanders wohl mehr verdienen, Manager Rojas zum Beispiel, doch er bleibt: „Ich glaube an unsere Idee.“
Kein Platz für Träumereien
Die Idee spricht auch Menschen an, die mit Windows of the World nichts zu tun hatten. Marie Wiggins, 44 Jahre und in Haiti geboren, früher Kassenführerin in einem Büro, arbeitet jetzt als Hostess bei Colors. Sie steht am Eingang, begrüßt die Gäste und begleitet sie zum Tisch. „Es ist anders, wenn man nicht für andere arbeitet, sondern für sich selbst.“
Die einzigartige Motivation der Mitarbeiter ist womöglich ihr größter Wettbewerbsvorteil in dem hart umkämpften Markt. Stammgast Howard Tomlinson, dessen Büro sich im Nachbarhaus befindet, jedenfalls findet die Atmosphäre unvergleichlich: „Die Leute sind so warmherzig und aufmerksam wie in keinem anderen Lokal, das ich kenne.“
Natürlich verfolgen die Colors-Mitarbeiter den Fortgang der Bauarbeiten an Ground Zero. Wäre es denkbar, dass Colors dort einen Ableger errichtet? Nein, sagen Victor und Caroline, darüber wollen sie noch nicht nachdenken. „Wir müssen erst mal dieses Restaurant zu einem wirtschaftlichen Erfolg machen und unsere Schulden abbezahlen.“ Der Traum von einer besseren Gastronomie-Welt soll nicht an Träumereien scheitern.
