Individuelles Motivationsprofil
Welcher Typ sind Sie?

Fortbildungsprogramme sollten sich an das individuelle Motivationsprofil anpassen. Dazu ist Selbstkritik notwendig.

Der Ruf nach lebenslangem Lernen klingt wie eine Plattitüde in Zeiten globaler Netzwerkunternehmen, ständig wechselnder Fachinhalte und Zusammenführungen von Unternehmen zu Riesenkonzernen. Unternehmen, die früher ganzen Generationen einer Familie einen sicheren Arbeitsplatz boten, werden in ihrer Grundstruktur völlig verändert.

Sieht man zur Zeit gerade nach Deutschland, so finden dort Prozesse statt, die an den Grundprinzipien der deutschen Wirtschaft rütteln, indem Tatsachen geschaffen werden, die vor kurzer Zeit niemand für möglich gehalten hätte: Ein Konzern wie Siemens wird von einem externen Manager geführt, der den Konzern grundlegend neu strukturieren muss. Ein solcher Fakt wäre früher schon alleine aus dem Grund undenkbar gewesen, dass man glaubte, niemand ohne intime interne Kenntnisse des Konzerns könne eine solche Mammutaufgabe lösen.

Was soll gelernt werden, um in solchen Zeiten der Veränderung fit zu sein, und um entscheidendes für ein Unternehmen beizutragen?

Programme an Hochschulen mit wohlklingenden Namen, die Qualität zu garantieren scheinen, werden nach wie vor ihre Bedeutung haben, schon allein deswegen, weil der größte Teil unserer erfolgreichen Manager noch aus Zeiten überschaubarer Veränderungsschritte stammt.

Ausschlaggebend ist heute gleichwohl neben dem Fachwissen die Führungsfähigkeit eines Managers. Diese ist vor allem charakterisiert durch ein individuelles Motivationsprofil, das jeden Menschen prägt und tief in der Persönlichkeit verankert ist.

Das Motivationsprofil sollte schon sehr früh in der Karriere identifiziert und ein individuelles Entwicklungs- und Karriereplanungssystem darauf aufgebaut werden. Nicht jede neue Herausforderung ist die "passende" Aufgabenstellung. Daher ist der wesentlichste Schritt vor einer Veränderung der exakte Abgleich zwischen Anforderungen der Position sowie dem Persönlichkeits- und Fähigkeitsprofil auf Seiten des Kandidaten.

Das heißt: Falls nur ein weiterer Lernfortschritt den Kandidaten am Erfolg im neuen Job hindert, sollte ein auf ihn zu geschnittenes Entwicklungsprogramm im Vorfeld angeboten werden. So kann man beispielsweise in einem Audit-Feed-Back-Gespräch eigenes erhalten selbstkritisch reflektieren, oder sich nach der Übernahme einer neuen Aufgabe auf den Rat eines Mentors oder Coaches einlassen.

Auf der Grundlage von Erkenntnissen dieser Art kann ein Unternehmen flexibel auf Vakanzen reagieren und dabei auf erfolgreiche Teams und Talente aus den eigenen Reihen zurückgreifen kann.

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