Interview mit Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Conti AG
Unterentwickeltes Deutschland

Conti-Vorstand Thomas Sattelberger gehört zu den profiliertesten Personalchefs. Seine Leidenschaft: Business Schools.

Herr Sattelberger, sind Sie dabei Ihr Lebensziel zu verfehlen?

Sattelberger: Warum das?

Zahlreichen Ihrer Äußerungen in der Vergangenheit kann man entnehmen, dass Sie immer davon geträumt haben, d i e deutsche Business School aufzubauen. Jetzt sind Sie "nur" Personalvorstand der Conti AG.

Erstens sind gute Unternehmen wie Continental die besten Business Schools für das praktische Leben. Zweitens habe ich mich vor circa zehn Jahren bewusst gegen eine Verantwortung für den Aufbau einer privaten Business School in Deutschland entschieden, aber dann eine solche firmenintern für Lufthansa aufgebaut. Damit bin ich auch ziemlich zufrieden, auch wenn ich mit dem Zustand der Business Schools in Deutschland nicht zufrieden bin.

Woher kommt überhaupt Ihr Interesse an dem Thema Business School. Sie Selbst haben wieder einen MBA gemacht noch in den USA studiert?

Mein Fokus bei Business Schools war nie der inzwischen fast neurotische Blick auf MBA-Programme, die meines Erachtens allemal ihren Zenit überschritten haben und fast Gebrauchsware geworden sind. Mich hat bei Business Schools immer klug komponierte und mit der Praxis problemlösungsorientiert verknüpfte Executive Education interessiert.

Bleiben wir einen Moment bei der Lufthansa Business School, die Sie aufgebaut haben. Wie kam es dazu?

Auch hier ging es nicht im Kern um MBA- bzw. Masterausbildungsgänge, obwohl wir damals ein zusammen mit Professor Henry Mintzberg konzipiertes Masters-Programm als weltweiten Pilot umsetzten. Es ging meinem Team und mir vor allem darum, wie die Privatisierung der Lufthansa Mitte der 90er Jahre durch fordernde Lernprozesse unterstützt werden konnte. "Privatisierung der Köpfe und Herzen" war ein Schlüsselmotto der Lufthansa School of Business.

Rückblickend betrachtet, was würden Sie als den größten Erfolg beim Aufbau der Lufthansa School of Business betrachten?

Die Implementierung von "Climb 99", einer globalen Benchmarking-Initiative für über 100 Führungskräfte, die in weltbesten Unternehmen auf erfolgskritischen Feldern von diesen lernten und dieses Lernen mit State of the Art-Theoriekonzepten verknüpften, also eine Art von Lernen, die die wenigsten Business Schools anbieten bzw. umsetzen können.

Und was als größten Misserfolg?

Die unzureichende Sicherung von Nachwuchs für die Steuerung der Initiativen in diesem ganz besonderen "Lern- und Veränderungsmotor". Fachkompetenz reicht hier nicht aus, die Leidenschaft der Change Agents muss sichtbar sein.

Die Lufthansa School of Business ist eine "corporate university". Das war vor einigen Jahren einmal die große Mode; jedes Unternehmen, das auf sich hielt, legte sich eine solche "Unternehmensuni" zu. Heute sieht man das weniger. Ist das Modell "corporate university" gescheitert?

Nein, aber jedes Produkt hat einen Lebenszyklus. Corporate Universities haben in den 90er Jahren wesentlich dazu beigetragen, traditionelle betriebliche Bildungsarbeit in Deutschland auf das internationale Niveau zu heben. Dies ist ganz ordentlich geglückt. Jetzt gilt es, die markante Fehlentwicklung zu korrigieren, dass sich Executive Education Programme teilweise von unternehmensspezifischen Veränderungs- und Personalentwicklungsprozessen abgekoppelt haben und zu introvertierten Lerntempeln mutierten.

Sie haben in den vergangenen Jahren wie vielleicht kein anderer "Personaler" in Deutschland über Personalthemen nachgedacht und sich dazu auch immer wieder wissenschaftlich und auf den verschiedensten Foren geäußert. Aber Sie sind fast die Ausnahme. Ist das Thema "Human Ressources Management" in Deutschland unterbelichtet?

Teilweise schon, weil HR-Prozesse immer noch zu selten als Geschäftsprozesse angelegt sind, obwohl sie sich wie Vertriebs- oder Produktionsprozesse am nachweisbaren Erfolg messen lassen müssen. Zum zweiten wird oft der betriebswirtschaftliche Business Case für ein HR-Projekt schlicht und einfach vergessen: nach dem Motto "das ist doch strategisch wichtig". Zum dritten ist die personelle Besetzung der Personalfunktion - gelinde gesagt - oft problematisch.

Auch beim Thema Weiterbildung/Führungskräfteentwicklung sieht man, dass in guten Zeiten alle Unternehmen betonen, wie wichtig ihnen das sei, in schlechten Zeiten hier aber am ersten sparen.

Hier liegt ein Trugschluss vor: Weiterbildung ist nicht gleichzusetzen mit Führungskräfteentwicklung. Führungskräfteentwicklung ist ein normaler Geschäftsprozess, in den ab und zu Bildungsbausteine integriert werden. Diesen Prozess in wirtschaftlich guten wie schwierigen Zeiten solide zu steuern, hat nichts mit Geld für Programme, sondern mit solidem und manchmal mutigem Prozessmanagement zu tun.

Wie sehen Sie die Entwicklung von Managerfortbildung (executive education) in den nächsten Jahren?

Sie wird sich am Marktplatz der Angebote noch stärker in Commodities und Premiumprodukte differenzieren, in Unternehmen noch stärker in Breiten- und Spitzensport ausprägen und - wenn gut gemacht - betriebliches Management of Change erfolgreich unterstützen.

Ein Wort zum "War for Talent"?

Wer "War for Talent" führte und führen will, hat den Krieg schon verloren. Sich am Arbeitsmarkt zu prostituieren wie es viele Arbeitgeber - an der Spitze die Beratungsunternehmen - Mitte bis Ende der 90er Jahre gemacht haben, ist nicht mein Thema. Talentorientiere Unternehmen ziehen Talent an. Attraktive Kräfte entfalten statt Söldner anzuheuern, daran muss man arbeiten.

Die deutsche Wirtschaft hat sich unter Beteiligung vieler maßgeblicher Unternehmen eine eigene Business School "zugelegt", die viele dieser Aufgaben erfüllen soll: die ESMT in Berlin und München. Die hat das Handelsblatt als Flop bezeichnet. Wie beurteilen Sie die ESMT?

Sie hat die Säuglingssterblichkeit gerade noch erfolgreich abgewehrt, jetzt fängt der harte Lebenskampf für mindestens eine Dekade an.

Welche Fehler wurden bei der ESMT gemacht?

Das vollmundige Gerede vom "deutschen Harvard" hielt ich für unschicklich und protzig. Eliteschulen brauchen Jahrzehnte, um Elite zu sein. Da das Stiftungskapital die Finanzierung nicht allzu vieler Lehrstühle ermöglicht, alternativ also nur der Einsatz eines virtuellen Lehrkörpers möglich ist, bezweifele ich zudem, dass das ESMT Forschung auf normalem internationalen Standard, geschweige denn auf Harvard-Standard, umsetzen kann.

Ist die ESMT eine Totgeburt, der einmal das gleiche Schicksal wie dem USW Schloss Gracht beschieden sein wird?

Ausgeschlossen ist das sicher nicht bei der finanziellen Ausstattung in diesem hochkarätigen Wettbewerbsumfeld. Es wäre aber traurig, weil dann für lange Zeit die Luft aus dem Thema wäre.

Sie sind auch bei der European Foundation for Management Development (efmd) aktiv, die es sich zur Aufgabe gemacht hat, die Managerausbildung/-fortbildung in Europa allgemein zu verbessern. Es ist unverkennbar, dass bislang keine einzige deutsche Business School, Hochschule oder sonstiger MBA-Anbieterr in der ersten europäischen Liga mitspielt. Warum ist das so?

Es spielen ja nur 6 - 7 Schulen in der ersten europäischen Liga. Da betrachte ich es schon als Lichtblick, dass neben der privaten WHU jetzt auch die staatliche Universität Mannheim das europäische Qualitätssiegel EQUIS verliehen bekam. Damit spielen zumindest zwei Schulen in dem Konzert der 30 - 40 guten europäischen Zweitligisten. Das könnte auch ein Ansporn für weitere deutsche Universitäten sein, sich aus der staatlichen Regulierung ein Stück zu befreien und gerade noch rechtzeitig die Internationalisierung von Fakultät, Lehre und Forschung sowie Studentenschaft in Angriff zu nehmen.

Was müsste getan werden, damit das tatsächlich passiert?

Mannheim setzt den Standard: Unternehmerisches Management in der universitären Steuerung, Internationalisierung auf allen Feldern, Erkämpfen von teilweisen Freiheitsgraden gegenüber staatlichen Stellen, gutes Marketing. Die Mannheimer sowie andere Hochschulen müssen dem Staat noch auf Feldern wie Finanzhoheit, Studiengebühren bis zu freier Studentenauswahl einiges abringen, die Netzwerke zu Unternehmen stärken und die Executive Education auf internationales Niveau bringen. Dann passt es.

Wenn wir einmal auf die besten Business Schools in Europa blicken, was macht aus Ihrer sich den Erfolg von INSEAD, IMD und London Business School aus?

INSEAD lebt von der guten Markenpositionierung. Der Erfolg des IMD kommt durch engste Verknüfung von Lern- und Unternehmensentwicklungs-prozessen verbunden mit hoher Qualität der Maßschneiderung. Und die London Business School vereint gute internationale Forschung und hohe Solidität der Executive Education.

Allgemein gilt, dass selbst die besten europäischen Business Schools noch einen Tick weniger gut sind als die US-Topschulen wie Harvard, Wharton, Tuck etc. Wie sehen Sie die US-amerikanischen Schulen?

Alle guten kochen mit dem gleichen Wasser.

Man sieht, dass Sie das Thema Business School nicht loslässt. Lassen Sie mich noch einmal zu meiner Ausgangsfrage zurückkehren: Wenn in Zukunft jemand gesucht würde, der die ESMT vor'm finalen Fiasko bewarte oder an anderem Ort d i e deutsche Business School aufbauen sollte, stünden Sie zur Verfügung?

Nein, ich will in den nächsten Jahren die Personalarbeit der Conti entwickeln und gestalten. Continental ist eine "Hidden Beauty" mit fast 70 000 talentierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weltweit. Diese sollen beste HR-Prozesse, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärken, erhalten.

Die Fragen stellte Christoph Mohr, Junge Karriere.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%