Interview
Wie baut man einen MBA, Herr Dr. Winkler?

Die Personalie ist in der kleinen deutschen MBA-Welt so etwas wie eine Sensation. Dr. Ulrich Winkler, seit 2004 Managing Director der Goethe Business School (Uni Frankfurt) und in dieser Funktion maßgeblich am Aufbau des Duke Goethe Executive MBA beteiligt, wechselt zur Frankfurter Konkurrenz.

Zum 1. Oktober 2007 wird er Leiter der Abteilung Konzeption und Programmentwicklung der Frankfurt School of Finance and Management. Der ideale Augenblick für einen Rück- und Ausblick.

Herr Dr. Winkler, Ihre Visitenkarte schmückt der Titel „Managing Director“. Was muss man sich unter einem Managing Director einer Business School vorstellen?

Das hat sich über die Jahre stark gewandelt. Zu Beginn konnte man das mit ´Mädchen für Alles´ übersetzen: Recruiting und Admissions, Marketing, Pressearbeit, Aufsetzen der internen Prozesse, Einstellung und Einarbeitung der Mitarbeiter, Management der Allianz mit Duke und vieles mehr. Inzwischen hat die GBS mehr als 20 Mitarbeiter. Damit sind meine Aufgaben heute auf die strategischen Aspekte konzentriert und ich bin eher in einer klassischen Geschäftsführerrolle.



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Der Managing Director ist aber nicht der Chef. Ist es nicht ein bisschen so: Der Managing Director macht die Drecksarbeit, der Chef erntet die Lorbeeren?

Das kann man so nicht sagen. Um nur ein Beispiel zu nennen: Auf meine Ankündigung, die GBS zu verlassen, habe ich von Frankfurter Professoren, von Duke-Repräsentanten, von unseren Mitarbeitern und Studenten, sowie von Unternehmensvertretern eine Vielzahl von Rückmeldungen erhalten. Darin kam durchweg neben dem Bedauern über meinen Weggang eben auch sehr positives Feedback über das in den letzten Jahren Geleistete zum Ausdruck.

An der Goethe Business School waren Sie maßgeblich am Aufbau des „Duke Goethe Executive MBA“ beteiligt, also des MBA-Programms, das die Universität Frankfurt gemeinsam mit der US-amerikanischen Fuqua School of Business der Duke University durchführt. Es gibt nur wenig Erfahrung mit dem Aufbau eines MBA-Studiengangs, den es traditionell in Deutschland so ja gar nicht gibt. Was waren die größten Schwierigkeiten beim Aufbau?

Vor Beginn des Programms war wahrscheinlich die größte Herausforderung, die wichtigsten Stakeholder auf beiden Seiten des Ozeans von der Machbarkeit und den Erfolgsaussichten des Projekts zu überzeugen. Das war zu der Zeit, als die GBS noch gar nicht existierte. Ab Mitte 2004 hatten wir ziemlich viele Bälle gleichzeitig in der Luft: Es galt erstens, die GBS zu gründen und aufzubauen, zweitens, den Executive Master in Finance and Accounting gemeinsam mit KPMG zu entwickeln und schließlich drittens, genügend Studenten für den MBA zu gewinnen sowie diesen organisatorisch vorzubereiten. Dass uns dies gelang, ist nicht zuletzt auch dem Präsidenten der Goethe-Uni, Professor Steinberg, zu verdanken. Er hat damals fast Wunder gewirkt.

Hinterher ist man immer schlauer. Wenn Sie heute noch einmal am Anfang stehen würden, was würden Sie anders machen?

Wow, das ist eine schwierige Frage. Ich denke, wir würden rückblickend unseren Mitarbeiterstamm schneller aufbauen. Da gab es zwischendurch Zeiten, an denen wir acht oder zehn Wochenenden hintereinander durchgearbeitet haben. Das ist einfach dauerhaft nicht tragbar. Daneben gab es natürlich unzählige Fehler in kleinen Dingen, aber ich glaube in den großen Linien haben wir alles richtig gemacht.

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