Angst vor der peinlichen Situation mit offenem Ausgang
Eröffnungen der dritten Art

Die meisten Chefs führen lieber ein Kündigungsgespräch, als einem Mitarbeiter seine peinlichen Marotten vorzuhalten.

Was tut man mit einem Kollegen, der an heißen Sommertagen gnadenlos ausdünstet? Auffällig die Nase rümpfen? Die Fenster demonstrativ aufreißen? Beides hilft nur selten, ahnen die meisten doch nichts von ihrer Duftwolke. Soll man ihm lieber heimlich ein Deo hinstellen?

Über nervige Quasselstrippen, übel riechende Kollegen und Träger peinlicher Kleidung zerreißen sich im Büro alle das Maul – hinter vorgehaltener Hand natürlich. Nur mit den Betroffenen reden, das traut sich niemand. Die Palette störender Eigenheiten ist so bunt wie das Leben: Kollegen, die bei Tisch laut schmatzen, mit vollem Mund reden oder das Messer ablecken. Oder Marotten wie aufdringliches Parfum oder unbändige Mitteilsamkeit.

Auch Alkohol in der Schreibtischschublade ist ein Tabu-Thema, genauso wie Rülpsen, Mundgeruch, Husten oder feuchte Aussprache. Manchmal ist es auch kein Dauerproblem, sondern nur eine gerissene Po-Naht oder ein offener Hosenschlitz. Peinlich, peinlich. Die Gretchenfrage lautet: Wie sage ich es dem anderen, ohne dass die Situation entgleist? Und wer sagt es?

Das Fatale: Eigentlich ist allen klar, dass sich persönliche oder zwischenmenschliche Probleme im Büro nicht aussitzen lassen. Sonst eskalieren die Konflikte; Nebenkriegsschauplätze werden eröffnet. Zum Beispiel der Vetriebler, der sich im Sommer beim Kunden in Bermudas auftaucht. Ihm wird pauschal angehängt, er bringe es nicht.

Selbst souveräne, gestandene Chefs verlieren die Fassung, wenn sie Mitarbeitern peinliche Eröffnungen der persönlichen Art machen müssen. Dies berichtet Catrin Lenfers, Coach der Hildesheimer Unternehmensberatung Die Trainer. Sie erzählt von ihrem Kunden, dem Filialleiter einer Großbank: Er sollte seinem Sachbearbeiter aus dem Kreditbüro sagen, dass er penetranten Mundgeruch habe. Weil die Kollegen ohnehin längst unter dem beißenden Gestank litten – und laut klagten. Ihn selbst hatte keiner angesprochen. Stattdessen forderten die Kollegen, dass der Chef den Mann in ein eigenes Büro setzen solle, in Isolationshaft sozusagen.

Die Angst vor der peinlichen Situation mit offenem Ausgang hatte die Banker davon abgehalten, den Kollegen auf seinen Mundgeruch anzusprechen. Selbst der Chef handelte nur auf Druck der Mitarbeiter und bat den Kredit-Sachbearbeiter zum Vier-Augen-Gespräch. Er eröffnete dem Untergebenen, ihm selbst sei der Mundgeruch aufgefallen – und der reagierte unerwartet gelassen. Er habe schon bemerkt, dass die Kollegen auf Distanz gingen, doch den Grund kannte er nicht – und gelobte Besserung.

Dass das Gespräch auch ganz anders hätte ausgehen können, war klar: Etwa indem er beleidigt gewesen oder sich in seiner Ehre gekränkt gezeigt hätte. „Womöglich reagiert der Betroffene mit einem Wutausbruch und beschuldigt den Gesprächspartner, zu sensibel zu sein und ihn nur beleidigen zu wollen,“ schildert Rudolf Fisch, Psychologieprofessor aus Speyer die kollektive Zurückhaltung. In dieser konfrontierenden Situation – und das verursacht die Angst und Unsicherheit – ist der Ausgang eben unvorhersehbar. Es geht nicht um Recht oder klare Grenzen, sondern um Dinge, die eben nicht einforderbar sind: Geruchsfreie Kollegen, guter Benimm, das Einhalten von Anstandsregeln.

Weil die Angst so groß ist, schieben viele ein klärendes Gespräch lieber so lange vor sich her, bis es sich von selbst erledigt. Über die Arbeit ließe sich ja sachlich streiten, ohne dass sich jemand angegriffen fühlen muss. Doch die Grenze zu vermintem Terrain ist erreicht, wenn das Problem allzu persönlich ist und mit der Arbeit nichts zu tun hat.

„Wenn sie wählen könnten, würden viele Führungskräfte lieber ein Kündigungsgespräch übernehmen als mit einem Mitarbeiter über so unangenehme Dinge sprechen zu müssen“, berichtet Lenfers. Dennoch sind die Folgen des kollektiven Schweigens für Unternehmen erheblich: Die Konzentration sinkt, „die Arbeit wird unproduktiver,“ warnt die Beraterin.

Psychologen sehen in dem ausweichenden Verhalten eine natürliche Abwehrreaktion. „Bei sehr persönlicher Kritik herrscht immer große Angst, sein Gegenüber zu verletzen oder bloßzustellen“, deutet Psychologe Fisch. Oft hat die Angst vor einem klärenden Gespräch ihre Ursachen auch im Wissen um die eigenen Fehler.

Wer anderen ihre persönlichen Probleme aufzeigt, kann sich damit schnell selbst zur Zielscheibe der Kritik machen. „Einer direkten Konfrontation gehen die meisten Menschen deshalb möglichst lange aus dem Weg, selbst wenn sie unter dem Problem mit dem Kollegen sehr leiden,“ beobachtet Tanja Baum, Trainerin der Agentur für Freundlichkeit in Köln.

Als Ausweg aus dem Dilemma setzen genervte Angestellte lieber auf subtile Hinweise. Quasselstrippen finden etwa auf dem Schreibtisch einen Artikel über Vielredner. Für Abhilfe sorgen diese hilflose Versuche selten, weiß Trainerin Lenfers. „Viele haben in solchen Dingen eine Lücke in der eigenen Wahrnehmung, sie beziehen die Hinweise einfach nicht auf sich.“

Berater empfehlen daher als Königsweg immer ein direktes Gespräch. Baum rät: „Das macht am besten jemand, der einen guten Draht zu dem betroffenen Kollegen hat, oder der Vorgesetzte.“ Dabei sollte man sich keinesfalls auf Dritte berufen, sondern eigene Erfahrungen schildern. So könne der Kollege am besten sein Gesicht wahren. Ein Trost: Nach dem Gespräch kehrt – nachdem das Problem erkannt ist – schnell wieder der Alltag ein.

Wer dagegen das Problem aussitzen will, riskiert, dass die Situation im Büro noch brisanter wird. So wie im Fall eines Abteilungsleiters eines Autokonzerns, von dem Beraterin Baum berichtet. Der Mann hatte eine Sekretärin eingestellt, die zwar fachlich gut war, jedoch den Abteilungskollegen die kalte Schulter zeigte. Nie ging sie mit in die Kantine oder plauderte mit ihnen: „Die Dame war zu zurückhaltend und das brachte ihren Chef in Bedrängnis.“ Der Informationsfluss ins Chefbüro versiegte und der Abteilungsleiter selbst galt plötzlich als arrogant.

Monatelang brachte es der Mann nicht fertig, mit seiner Sekretärin über das Problem zu reden. Erlöst wurde der Abteilungsleiter erst, als er selbst wegbefördert wurde – und seine Sekretärin zurückließ.

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