Bernadette Conrads ist Geschäftsführerin, InterContext sprl, Brüssel/Bonn, ehemalige Generaldirektorin der European Foundation for Management Development
Bernadette Conraths: Nicht nur “ wie”, sondern mehr “warum” fragen

Bernadette Conraths, ehemalige Generaldirektorin der European Foundation for Management Development, ist der Meinung, dass die Management-Eid-Verpflichtungen auch und vor allem bei der Hochschule verankert werden müssten.

Angel Cabreras interessante Gedanken zum Thema eines Hippokratischen Eides für Manager möchte ich gerne da aufgreifen, wo er sie mit einer abschliessenden Frage zur Diskussion stellt:

Die Frage ist nicht, ob wir an Business Schools Werte lehren sollen, sondern ob die Werte, die wir bereits lehren, die richtigen sind.

Die Intention seiner Frage kann ich nur unterstützen, die Frage möchte ich allerdings gänzlich anders stellen.

Zunächst einmal kann aus meiner Sicht das “ob” nicht wirklich Frage sein, denn natürlich vermittelt jede Lehre – und ganz besonders die geistes-und sozialwissenschaftliche – immer Werte, so wie sie vom jeweiligen gesellschaftlichen Entwicklungsstand geprägt sind.

Auch halte ich den Begriff “richtig” in Bezug auf Werte in einem wissenschaftlichen Umfeld für eher problematisch, weil damit “Werte gewertet”werden sollen.

Die Frage ist für mich eher diese:

Wie fähig und bereit sind die Lehrenden an unseren (Wirtschafts)hochschulen, die gelehrten Inhalte und darin vermittelten Werte zu hinterfragen und diese in-Frage-Stellung den Lernenden als Teil des Bildungsprozesses zu vermitteln?

Oder anders formuliert:
Beschränkt sich die Betriebswirtschaftlehre – als Rahmen und Grundlage von Management – nicht allzusehr auf die Frage “wie” (how to ?) und stellt zu selten die Frage “warum” ? Überlässt diese (nur zu gerne?) anderen Disziplinen wie der Philosophie, Soziologie, Politologie, Naturwissenschaften ? Konzentriert sich zu sehr auf das Handeln, vernachlässigt die Frage nach dem zugrundeliegenden Sinn und den Folgen?

Ich kann die von Cabreras und Kollegen entwickelten Verpflichtungen für den “Management-Eid” in jedem Punkt unterschreiben, glaube aber, dass diese Verpflichtungen auch und vor allem bei der Hochschule verankert werden müssten: Also eine Art Charta der Business Schools als Äquivalent zum persönlichen Manager-Eid.

Denn wenn ein(e) AbsolventIn einen solchen Eid ablegen soll, muss sich die Alma Mater fragen lassen:

Wird den Studenten – ob nun dem jungen BWL-Erstsemestler, dem Jungmanager im MBA-Programm oder der gestandenen Führungskraft im Executive Development – ermöglicht, das Rüstzeug für die Verwirklichung dieser Verpflichtungen zu erwerben. Wird ihnen – zum jeweiligen Stand ihres Lernens und ihrer Verantwortung - die Vernetzheit ihres Tuns klar genug gemacht?

Was muss dazu im Lehr-und Lernbetrieb verändert, verbessert werden ? Einiges, denke ich.

In meiner nun gut fünfzehnjährigen Tätigkeit im Bereich der internationalen Managementaus-und –weiterbildung hat mich immer ein Paradox besonders frappiert:

Während Business School Gurus für exorbitante Honorare wechselnde Heilsbotschaften für Unternehmen und ihre Angestellten verkünden, die sich fast alle durch bemerkenswerte Radikalität im “wie” auszeichnen, treffen Markt- oder Gesellschaftsentwicklungen mit schöner Regelmässigkeit eben jene Unternehmen, die dazugehörigen Manager und die Hochschulen, die sie ausbilden, scheinbar unvorbereitet. Reaktionen erfolgen meistens erst nach einem dramatischen und mediawirksamen Ereignis – hier nur einige spektakuläre Beispiele:

Umweltschutz nach der Exxon Valdez Katastrophe, Union Carbide in Indien oder Brent Spa/Shell; Nachhaltigkeit und Ethik (erneut) nach der geplatzten dot.com-Blase; Corporate Governance mit Enron, Worldcom, Ahold etc.

Die Problemstellungen waren nie neu, wurden aber erst durch die Dramatik der Ereignisse öffentlich. Sie erfordern daher ernsthafte Auseinandersetzung mit anderen gesellschaftlichen Dimensionen und wissenschaftlichen Disziplinen, ein breiteres als rein wirtschaftliches Kontextdenken und -verständnis. Selten haben Business Schools hier eine Leitfunktion gehabt.

Aber immer beeilen sie sich im nachhinein, reaktiv, dem Versäumnis der nicht gestellten Fragen und der interdisziplinären Suche nach Antworten mit neuen Kursen beizukommen, leider viel zu oft, indem sie diese in den traditionellen Curriculum zwar einklinken, aber nicht integrieren, oder das gerade “modische” Thema in einem Master-Programm abspalten, solange der Markt es trägt.

So bleiben Ethikkurse oder interkulturelle und geopolitische Sensibilisierung vielfach noch Wahlfächer statt dort eingebunden zu werden, wo sie hingehören: als Fragestellung in die verschiedenen Disziplinen, sei es nun Marketing, Strategie oder Controlling. Personalmanagement und –entwicklung bleiben immer noch ein Wahlpflichtfach, obwohl jeder Vorstandvositzende gerne und laut verkündet dass”Menschen unser grösstes Kapital” sind. Zu lernen wie man sie motiviert und managt bleibt in vielen BWL-Studiengängen – bis auf erste Grundbegriffe - der Neigung des Studenten überlassen.

Obwohl Nachhaltigkeit in jeder Munde ist, wird die Diskussion um Rolle und Zusammenspiel von Markt und Gemeinwohl – wohl wieder so akut wie selten zuvor, Konrad Schily sprach dies in seinem Beitrag an – in MBA-Programmen viel zu wenig oder mit einem sehr einseitigen Werteansatz geführt. Ich kann hier als Diskussionsgrundlage nur Charles Handy’s Satz empfehlen: “Der Markt ist ein Instrument, um das effiziente vom ineffizienten zu trennen; er ist kein Substitut für Verantwortung.”

Die schwere und langwierige Arbeit der interdisziplinärenVernetzung und permanenten Eneuerung, eben der In-Frage-Stellung der herkömmlichen Studieninhalte ist also leider noch nicht an allen Wirtschaftsfakultäten an der Tagesordnung, obwohl viele gerade der international operierenden Business Schools schon ein gutes Beispiel geben.

In diesem Zusammenhang ist eine kürzlich veröffentlichte Studie des amerikanischen Aspen-Instituts zum Thema der Ethik-Sensibilität von MBA-Studenten dann nicht mehr ganz so verwunderlich: Die Mehrzahl befand, dass Fehlverhalten von Managern (so wie im Falle Enron u.a. passiert) wohl in deren Charakter angelegt sei – und weniger in den Prozessen, Regeln und Umständen des Systems, in dem sie operierten...

Soll also ein(e) AbsolventIn den Management-Eid guten Gewissens ablegen können, so muss die Hochschule ihn/sie in den unterschiedlichen Phasen des mittlerweile lebenslangen Lernens über die jeweilige Sachkompetenz hinaus dazu befähigen öfter “warum” zu fragen, d.h.:

  • Im gesellschaftlichen (dem eigenen und dem fremden) Kontext zu denken und zu verstehen
  • Eigene, organisationelle und gesellschaftliche Werte zu erkennen und zu hinterfragen
  • über die effektive und zügige Problemlösung hinaus auch die Wurzel des Problems zu identifizieren und breiteren Folgen seiner Entscheidungen einschätzen zu können.

Das notwenige vernetzte Denken und Kontextverständnis kann gelernt werden. Der ebenso notwendige Schlüsselwert der Zivilcourage kann nicht gelehrt, nur gelebt werden. Aber manche Voraussetzung dafür kann in der Managementausbildung gegeben werden.

Dies wird allerdings zu einem guten Stück davon abhängen, wieviel von dem, was man den (zukünftigen) Managern abverlangt, auch von den Lehrenden vermittelt werden kann.

In diesem Sinne wäre eine Business School Charta verbunden mit der persönlichen Verpflichtung des Absolventen eine wahrhaft “schlagende Verbindung”.

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