Führungskräfte
Sich aus der Deckung wagen

Das Talent, schwierige Situationen durch ein offenes Wort zu meistern – das unterscheidet hervorragende von guten Führungskräften. Sie sind in der Lage, schwierige Gespräche durch sachlich vorgetragene Argumente zu entschärfen.

DÜSSELDORF. Alle im Raum hielten die Luft an, als Andreas Stadler* seinem Boss widersprach. Bei der Diskussion um den Standort für die neue Europazentrale hatte der Chef einen Vorschlag gemacht, den alle für ungeeignet hielten – aber keiner traute sich, ihm die Meinung zu sagen. Bis auf Stadler. „Dürfte ich Sie etwas fragen?“ legte er unbeeindruckt von der Nervosität seiner Kollegen los. Dann erklärte er ruhig und sachlich, dass der Vorstandschef seine Macht ausnutzen würde, um die neue Zentrale gegen alle Vernunft in sein Heimatland zu bekommen. Der Chef schwieg einen Moment und sagte: „Sie haben Recht. Ich habe versucht, Ihnen meine Meinung aufzuzwingen.“ Dann forderte er sein Führungsteam auf, die Diskussion noch einmal von vorne zu beginnen.

Mitarbeiter wie Stadler, die sich vorwagen und selbst ihrem machtorientierten Chef wahre Dialogfähigkeit abverlangen, sind selten in Unternehmen. Das Talent, schwierige Situationen durch ein offenes Wort zu meistern – das unterscheidet hervorragende von guten Führungskräften. Sie sind in der Lage, schwierige Gespräche durch sachlich vorgetragene Argumente zu entschärfen, hat Kerry Patterson, Autor des amerikanischen Bestsellers „Heikle Gespräche“ (Linde Verlag, 19,90 Euro) herausgefunden.

Gemeinsam mit drei Co-Autoren fragte der Unternehmensberater rund 20 000 Menschen: Wer hat in ihren Unternehmen wirkliche Entscheidungsmacht? Das Ergebnis: Herausragende Führungskräfte, die auch von anderen als solche erkannt und respektiert werden, zeichnen sich vor allem durch eins aus: Sie finden in kontroversen und emotional aufgeladenen Gesprächen einen Weg, alle relevanten Informationen zu sammeln und sie offen darzulegen. So kommt am Ende für alle eine nachvollziehbare Lösung zustande. „Besonders dialogtalentierte Menschen wissen, dass es nichts bringt, sich nur durchzusetzen, sondern dass Entscheidungen auch von den anderen getragen werden müssen“, betont Patterson.

Sie tun deshalb alles dafür, dass jeder in offener Runde seine Ideen einbringen kann – auch wenn diese im Widerspruch zu ihren eigenen Ansichten stehen. Dies ist nicht nur eine Frage des Talents. „Die Fähigkeit, ein Klima zu schaffen, in dem alle ihre Meinungen offen formulieren, kann jeder lernen“, ist Patterson überzeugt. „Das Wichtigste, was man dazu braucht, ist der feste Glaube an die Kraft des Dialogs – und die Erkenntnis, dass man nur sich selbst wirklich ändern kann.“

Für Führungskräfte bedeutet das, der Versuchung zu widerstehen, Entscheidungen par ordre du mufti durchzusetzen. „Viele Chefs leiden geradezu unter den ihrer Meinung nach endlosen Diskussionen. Am liebsten würden sie alle Konferenzen abschaffen“, meint Michael Rossié, Kommunikationstrainer und Autor des Buches „Schwierige Gespräche mit Chefs und Kollegen“ (Haufe, 19,80 Euro). „Dabei sind die Konferenzen selbst nicht das Problem. Es liegt häufig allein daran, dass Chefs nicht für ein Klima sorgen, in dem jeder seine Meinung frei äußern kann – ohne gleich als Miesmacher oder Zicken abgestempelt zu werden.“

Die Lösung sieht Rossié darin: Leute, die versuchen, das Gespräch zu kontrollieren, in dem sie anderen ins Wort fallen, Fakten überzeichnen, zynisch werden und ihre Kontrahenten persönlich angreifen, sind offen als Diskussionsstörer zu entlarven.

Wer hingegen aus der Sorge heraus, bei Meinungsverschiedenheiten den Kürzeren zu ziehen, heikle Gespräche eher vermeidet, sollte sich eins klar machen: Diese Wegducker-Strategie macht auf Dauer krank. Ein Tipp für Dialogscheue: aggressiven Widersachern das Wasser abgraben, bevor sie weiter attackieren können. „Wer zum Beispiel bei einer Diskussion frontal mit dem heftigen Vorwurf angegriffen wird „Das ist doch naiv“, sollte möglichst nicht beleidigt zum Gegenschlag ausholen. „Das ist überhaupt nicht naiv.“ Besser: Ruhig und sachlich das Verhalten des Angreifers spiegeln. Etwa so: „Warum sind Sie so wütend, Herr Müller? Habe ich Sie vielleicht verärgert?“ rät Rossié.

„Wer einfach zurückschlägt, heizt die Stimmung nur weiter an“, warnt der Kommunikationsexperte. „Wer hingegen die Taktik des anderen entlarvt, nimmt ihm den Wind aus den Segeln.“ Rossiés Fazit: Wer anderen seine Situation sachlich erklärt, dem stellt sich öffentlich keiner gern in den Weg.

* Name geändert

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