Großraumbüro
Nicht, wenn der Teddy zur Wand guckt

Seit es flache Hierarchien und den Glauben an das Management der offenen Türen gibt, müssen Führungskräfte sich immer häufiger ein Büro mit ihrem Team teilen. Genervt von ständigen Unterbrechungen durch ihre Mitarbeiter, fliehen viele Chefs in Schulungsräume ohne Telefon.

„Ich würde mir Ohrenschützer kaufen. Und zwar nicht kleine diskrete, sondern große, flauschige Micky-Maus-Ohren“, rät der britische Kommunikationsexperte Martin Scott allen, die im Großraumbüro arbeiten. „Diese würde ich aufsetzen, wenn ich mich konzentrieren muss, um den Leuten zu zeigen: Ich will nichts hören.“

Was sich nach britischem Humor anhört, hat einen ernsten Hintergrund. Seit es flache Hierarchien und den Glauben an das Management der offenen Türen gibt, müssten Führungskräfte sich immer häufiger ein Büro mit ihrem Team teilen, so Scott. „Viele von ihnen leiden stark unter Abgrenzungsproblemen“, glaubt der Autor des Ratgebers „Zeitgewinn durch Selbstmanagement – So kriegen Sie Ihre Aufgaben in den Griff“ (Band 4 der Handelsblatt Sonderedition „Wissen macht Karriere“, Campus Verlag, 2006).

Genervt von ständigen Unterbrechungen durch ihre Mitarbeiter, fliehen viel Chefs in Schulungsräume ohne Telefon, kommen früher ins Büro, bleiben länger oder erledigen komplexere Aufgaben generell lieber zu Hause. Aber: „Wer zu lange nach dem Motto verfährt – zwischen neun und fünf kann ich im Büro alles tun, nur nicht arbeiten – gefährdet langfristig seine Gesundheit und damit auch die Karriere“, urteilt Brigitte Scheidt, Diplom-Psychologin und Coach aus Berlin. Fazit: Wer sich nicht schon mal hinter einer verschlossenen Tür zum konzentrierten Arbeiten verschanzen kann, muss sich andere Mechanismen ausdenken, mit denen er Kollegen und Mitarbeiter höflich, aber bestimmt auf Distanz hält.

Martin Scotts Tipp Nummer eins fürs Überleben im Großraumbüro: „Gehen Sie hart mit der Zeit um, aber freundlich mit den Leuten.“ Schilder mit der Aufschrift „Bitte nicht stören“ oder Verkehrsampeln, die je nach Grad der Gesprächsbereitschaft des Vorgesetzten auf rot, grün oder gelb geschaltet werden – wie bei British Telecom –, würden eher als grob empfunden, mahnt der Engländer. Besonders kontraproduktiv sei es, immer dasselbe Schild mit dem Hinweis „Besprechung“ aufzubauen, – auch wenn dem nicht so ist. „Damit macht sich ein Chef nur unglaubwürdig und signalisiert, dass ihm die Belange der Mitarbeiter egal sind“, urteilt der Münchner Kommunikationsexperte Michael Rossié. Wer sich abgrenzen will, muss lernen, klar „Nein“ zu sagen. Und dazu gehört auch: sich nicht in Gespräche verwickeln lassen, wenn es wichtiger ist, sich auf das Schreiben eines Berichtes oder auf das Lesen einer Studie zu konzentrieren. Deshalb lautet Rossiés Empfehlung: Grenzverletzern sollte man von Anfang an, freundlich erklären, dass man im Moment keine Zeit für ein Gespräch hat. „Am besten tritt man dem Eindringling entgegen, so dass er gar nicht erst bis zum Stuhl kommt und erklärt ihm die eigene Zeitnot“, so Rossié.

Versprechen, sich mit der Sache später zu befassen – sobald die wichtige Arbeit erledigt ist –, müssten jedoch verbindlich eingehalten werden. Wer sich nicht an seine Verabredungen hält, darf sich anschließend auch nicht wundern, wenn die Kollegen so lange auflaufen, bis sie endlich Gehör finden. In manchen Positionen ist es möglich, festgelegte Zeitfenster für konzentrationsintensive Aufgaben zu reservieren. „Dadurch lassen sich Kollegen durchaus dazu bringen, einen von zehn bis zwölf Uhr in Ruhe zu lassen“, weiß Scott. Wer hier aber überzieht und seine Zeit auf Kosten aller anderen zu schützen versucht, ist schnell als Zeitmanagement-Egoist abgestempelt.

Einen besonders charmanten Weg, den anderen zu signalisieren, wann er angesprochen werden möchte und wann nicht, ersann ein hochrangiger Software-Ingenieur von Hewlett-Packard, erinnert sich Autor Martin Scott. Aus Verzweiflung über die ständigen Unterbrechungen durch seine Mitarbeiter kaufte sich der Manager eines Tages den größten Teddybären, den er auftreiben konnte. Er setzte ihn deutlich sichtbar für jedermann auf seinen Aktenschrank und ließ jeden Mitarbeiter in seiner Abteilung wissen: „Lächelt der Teddybär Sie an, dann können Sie gerne an meinen Schreibtisch kommen und mit mir sprechen. Steht er auf dem Kopf und mit dem Gesicht zur Wand, dann will ich nichts hören – selbst wenn das Haus in Flammen steht.“

„Die nächsten beiden Tage machten sich zwar alle über ihn und seinen Teddybären lustig. Doch jeder erkannte darin den ernst gemeinten Versuch, ein echtes Problem zu lösen“, erklärt Scott. „Nach kurzer Zeit konnte der gestresste Großraum-Manager fast absolut sicher sein: Wenn er den Teddybären umdrehte, ließen ihn Kollegen und Mitarbeiter zumindest mit Bagatellen in Ruhe.“

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