Kim und Mauborgne gehören zu den herausragenden Köpfen europäischer Businessstrategen
Wer im Branchen-Gefängnis bleibt, wird zum Verlierer

Chan Kim und Renée Mauborgne plädieren für den Aufbruch zu neuen Ufern. Im Interview erläutern sie, wie ihre Thesen die herkömmliche Lehrmeinung über Strategie in Frage stellen.

Ihr Forschungsgebiet ist die Strategie. Hierzu haben sie die Vergangenheit analysiert.

Kim: Wir haben die Daten aus 150 Jahren geprüft und herausgefunden, dass sich das Tempo bei der Schaffung von Industriezweigen beschleunigt hat. Wir fragten: Welche Branchen existieren noch, die es auch im Jahr 1900 schon gab? Das Ergebnis: Abgesehen von der Basisindustrie wie Autos und Stahl ist fast nichts mehr da. Die überragenden Wachstumsbranchen der letzten dreißig Jahre waren Computer, Software, Gaskraftwerke, Mobiltelefon und das Konzept der Kaffeebar.

Aber noch 1970 hatte keine einzige dieser Branchen irgendeine größere Bedeutung – und das ist gerade 30 Jahre her. Und das Muster bleibt das gleiche, auch wenn man sich weiter in die Vergangenheit hineingräbt. Jeder geht davon aus, dass die Zahl der Branchen immer gleich bleibt, aber das stimmt einfach nicht. Und wenn genau an dem Punkt ein maßgeblicher Teil an Wohlstand entstanden ist, sollte man dann nicht das Feld der Strategie, den Weg zur Schaffung neuer Märkte, systematisch erforschen und verstehen lernen?

Die nächste Frage, die wir uns stellten, war: Wie kommt es, dass einige Unternehmen aufsteigen und dann wieder niedergehen? Hier kamen wir zu der Schlussfolgerung, dass die Unternehmen der falsche Ansatzpunkt für die Analyse sind. Genauso wie Branchen. Jedes Unternehmen kann zu irgendeinem Zeitpunkt exzellent sein. Das hängt von den Führungskräften und dem Management ab. Eine immerzu großartige Firma oder eine immerzu großartige Branche gibt es nicht. Aber es gibt immer großartige, strategische Bewegungen, die neue Märkte schaffen und erobern.

Wie definieren Sie eine strategische Bewegung?

Mauborgne: Unter einer strategischen Bewegung verstehen wir die Aktionen der Spieler – wie sie ihre Geschäftsidee entwerfen, auf den Markt bringen und dann umsetzen. Bei jeder strategischen Bewegung gibt es Gewinner und Verlierer und Überlebende. Der Schlüssel zum Erfolg liegt also darin, den Kontext und die richtigen Strategie-Bewegungen erfasst zu haben.

Body Shop zum Beispiel war anfangs absolut brillant. Das Unternehmen hatte einen neuen Markt in einer äußerst wettbewerbsintensiven Branche erschlossen. Das Problem war, dass sie selbst nicht erkannt haben, worin ihre brillante, strategische Bewegung bestand. Und als jeder angefangen hatte, sie zu imitieren, mussten sie wieder von vorn anfangen.

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