Protokoll eines Kritikgesprächs
Wie sag' ich's bloß meinem Kollegen?

Der Nürnberger Coach Marc Minor hat das Protokoll einer Sitzung mit einem Bereichsleiter erstellt. Darin ging es um die Kritik an einem gleichrangigen Kollegen.

Coach: Sie haben berichtet, was Sie an der Zusammenarbeit mit Ihrem Bereichsleiterkollegen stört und wie das Ihre Arbeit beeinträchtigt. Sie möchten dies aber nicht direkt dem Vorstand schildern, sondern zunächst mit dem Kollegen ein Vier-Augen-Gespräch suchen. Was halten Sie von folgendem Vorschlag: Sie formulieren Ihr Anliegen hier genau so, wie Sie es im Berufsalltag äußern würden. Wir nehmen das Ganze auf Tonband auf. Anschließend besprechen wir, was gut daran ist und was zu verbessern wäre. Einverstanden?

Manager: Ja. Das Tonband ist mir zwar etwas unangenehm. Aber je konkreter wir an der Situation arbeiten, desto besser.

Der erste Satz der Tonbandaufnahme lautet: „Herr X, es gibt eindeutig Probleme zwischen unseren Unternehmensbereichen, und ich frage mich, warum Sie als Führungskraft bestimmte Spielregeln nicht einhalten. “

Coach: Wie ist Ihr erster Eindruck von sich selbst?

Manager: Ich denke, ich habe gesagt, worauf es ankommt. Ich glaube, ich bin auch neutral geblieben. Vielleicht hätte ich schärfer werden sollen. War ich zu neutral?

Coach: Ich teile Ihre Einschätzung nicht, dass Sie „schärfer“ auftreten müssen. Sie waren klar und deutlich. Ich vermute trotzdem, dass Ihr Gespräch scheitern würde. Und zwar durch Ihren Einstieg: Misslingt der Einstieg, bleibt auch der Rest wirkungslos. Sie sagten mir, Ihre Stärke sei es, nicht lange um den heißen Brei herumzureden. Doch eindeutig sein, heißt nicht, den anderen zu überfallen. Und schon gar nicht, wenn man keinen Auftrag dazu hat.

Manager und Coach besprechen dieses Thema etwa eine halbe Stunde lang.

Manager: Jetzt merke ich, gegen welche Regeln ich verstoßen habe. Es geht nicht um falsch verstandene Diplomatie, sondern darum, den Kollegen erst einmal richtig anzusprechen.

Beide entwickeln eine Gesprächsvariante für den Einstieg, den der Manager nun als Übung präsentiert:

Herr X, ich habe über die Zusammenarbeit unserer Bereiche nachgedacht. Es gibt einiges, das mir gefällt und einiges, das mir zu schaffen macht. Darüber möchte ich gerne mit Ihnen sprechen. Dabei gibt es einen Rollenkonflikt: Ich bin nicht Ihr Chef, habe Ihnen also nichts zu sagen. Spreche ich die Dinge direkt an, besteht die Gefahr, dass Sie denken: ,Was maßt der sich an?‘ Schweige ich zu dem, was ich als Missstand sehe, ist der Sache auch nicht gedient. Oder noch schlimmer, ich lasse mich hinter Ihrem Rücken darüber aus. Sie merken, beides hilft nicht. Also habe ich mich entschieden, Ihnen diese Gedanken zu schildern, um dann mit Ihnen zu überlegen, ob und wann wir einmal miteinander reden.“

Manager und Coach hören sich die Sequenz an.

Manager: Ja, so ist es klasse. Ich merke, dass ich die Leute bisher überrumpelt habe. Als ich eben vom „Schweigen“ oder „Hinter-dem-Rücken-reden“ sprach, habe ich mich richtig ertappt gefühlt. In der neuen Variante mache ich meinem Kollegen die Situation klar und hole mir die Erlaubnis, mich einzumischen. Dieser Weg muss funktionieren. Er dürfte nicht einmal sehr verwundert sein. (Manager denkt nach) Was ich immer an mir gerühmt habe — nämlich in Gesprächen nicht herumzueiern — ist völlig unpassend. Mir steht es gar nicht zu, meinem Kollegen meine Meinung zu sagen. Egal, wie richtig ich liege. Jetzt verstehe ich die Kritik einiger Kollegen, die meinen, ich sollte mich manchmal zurückhalten...

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