Teamarbeit
Perfektes Zuspiel

Immer öfter arbeiten Menschen aus vielen Nationen zusammen – vor allem in Hochtechnologiebranchen nimmt internationale und virtuelle Teamarbeit zu. Peter van Gends Projektgruppe etwa sorgt dafür, dass bei der Fußball-EM 2008 alles rund läuft. So meistert der Siemens-Manager sein virtuelles Team.

HB. Wien ist ein Hexenkessel. Am Flughafen drängen Massen durch die Sicherheitsschleuse, ein Teil hetzt zur S-Bahn bis Praterstern, steigt dort in die U2 zum Ernst-Happel-Stadion um. Die anderen fahren bis Rathausplatz, wo sich eine gewaltige Geräuschkulisse aus Tröten und Fankehlen aufbaut. Die riesige Leinwand fängt ein Stück Rasen ein, fußballgrünen Rasen. Dribbelnde, flankende, stoppende Beine sind nicht zu sehen. Das dauert noch eine Weile. Es ist der 29. Juni 2008, der Tag des Endspiels der Europameisterschaft. Millionen Fußballfans im Stadion, auf öffentlichen Plätzen in Europas Metropolen und vor den Fernsehern in aller Welt fiebern dem Anpfiff entgegen. Peter van Gend fiebert schon etwas länger, seit dem 12. Dezember 2002, als die UEFA bekanntgab, dass das Turnier in Österreich und der Schweiz ausgetragen wird. Das war der Startschuss für den Siemens-Manager, der das Kompetenzzentrum Siemens One Major Events’ leitet.

Wo immer eine Großveranstaltung im Sport- oder Kulturbereich ansteht, von Expo bis Olympia, wirft Peter van Gend die Angel aus. Er fischt Projekte. Beispiel Fußball-EM 2008: Er hat den Bau der Wiener U-Bahn zwischen Innenstadt und Stadion an Land gezogen, er setzt neue Straßenbahnzüge auf die Schiene, rüstet Public-Viewing-Stätten mit Kommunikations- und Energietechnik aus, sorgt für Satellitenverbindungen, verbessert die Sicherheitsanlagen auf Flughäfen.

Natürlich nicht er allein. Van Gend leitet ein kleines Managementteam, das bis zum Beginn der Spiele rund 40 Projekte in Angriff nehmen wird. Die Hauptarbeit teilen sich die Münchener Zentrale des Elektronikkonzerns sowie die Ländergesellschaften Österreich und Schweiz. Letztlich aber steckt in der Fußball-EM der Input mehrerer Hundert Siemensianer in aller Welt und aus allen Geschäftszweigen – Transport, IT, Kommunikation, Sicherheit, Energie, Medizintechnik. Sie verstehen sich als Einheit – Siemens One eben –, arbeiten Hand in Hand über Grenzen und Zeitzonen hinweg, obwohl sich die meisten persönlich nie die Hände geschüttelt haben. Solche internationalen und virtuellen Teams zu führen, ist die hohe Schule des Managements. Eine Kunst, die sich erlernen lässt.

Vor allem in Hochtechnologiebranchen nimmt internationale und virtuelle Teamarbeit zu, beobachtet Dirk Holtbrügge, der an der Universität Erlangen-Nürnberg Internationales Management lehrt. „Die Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher kultureller Prägung steigert die Kreativität“, nennt er den wichtigsten Vorteil aus Sicht der Unternehmen. Doch dem stehen Risiken gegenüber. Holtbrügge spricht von „kulturellen Unterschieden“, etwa bei der Termintreue oder beim Qualitätsverständnis. Schnell staut sich Frust auf, weil die Misstöne „aufgrund der fehlenden persönlichen Interaktion nicht so offensichtlich sind. Umso schwieriger ist es, sie festzustellen und zu handhaben“, sagt der Experte.

Michael Holzhauser, Veränderungs-Coach im badischen Pfinztal, begleitet seit 25 Jahren internationale Teams, unter anderem bei EADS, Philips und Lafarge. Er kennt die Stolperfallen, etwa den Loyalitätskonflikt, der aufbricht, wenn ein Mitarbeiter gleichzeitig den Interessen des Konzerns und seiner Heimatorganisation gerecht zu werden versucht. Hinzu kommen unrealistische Zeit- und Zielvorgaben: „Es wird oft nicht bedacht, dass die Arbeit in internationalen, virtuellen Teams exponentiell mehr Zeit benötigt als im nationalen Kontext.“

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