Unternehmensorganisation
Wer hat eigentlich das Sagen?

Die meisten Unternehmen sind einer aktuellen Studie zufolge so umständlich strukturiert, dass sie ihrem eigenen Erfolg im Weg stehen. Wenn Manager mehr Zeit mit dem Laptop als mit dem Kunden verbringen, gilt es, gegenzusteuern.

DÜSSELDORF. Bei Kindern ist das Spiel „Stille Post“ heute nicht mehr so beliebt – bei Daimler-Chrysler ist es dagegen immer noch populär. Obwohl es dort schon viele, viele Jahre gespielt wird. Beispiel gefällig? Horst-Erich Rikeit, Leiter der betrieblichen Ausbildung im Daimler-Chrysler-Werk in Bremen, hat die Qualitätskontrolleure in den Werkshallen mit tragbaren Computern ausgerüstet, mit denen sie Schweißpunkte an den Karosserieblechen überprüfen.

Den Personalleiter des Werks in Bremen, der wissen muss, ob das neue Verfahren auch Einfluss auf Mitarbeitermotivation und Arbeitsabläufe hat, informiert er natürlich. Ob und wann jedoch der Personalvorstand des Gesamtkonzerns, Günter Fleig, von den Ergebnissen hört, ist – bei der Art und Weise, wie Daimler-Chrysler strukturiert ist – dem Zufall überlassen. Der von Rikeit informierte Personaler berichtet nämlich an den Bremer Werksleiter. Und der ist dem zuständigen Vorstand, Dieter Zetsche, rechenschaftspflichtig, der neben dem Gesamtkonzern auch die Mercedes Car Group führt. Personalvorstand Fleig erfährt bestenfalls auf Umwegen, wie der Stand der Dinge in Bremen ist.

Nicht nur im Personalwesen, sondern auch bei Aufgaben wie dem Controlling oder Marketing sind bei Daimler-Chrysler die internen Kommunikationspfade ähnlich umständlich. Die Folge: Oft herrscht in den verschiedenen Teilen des Unternehmens ein unterschiedlicher Kenntnisstand. Immer wieder dauert es zu lange, bis Informationen denjenigen erreichen, der sie für Entscheidungen braucht. Und mitunter ist der Input nach dem „Stille Post“-Verfahren obendrein unpräzise.

Daimler-Chrysler ist allerdings nicht das einzige Unternehmen, dass sich auf Grund seiner inneren Struktur mitunter selbst im Weg steht. Nicht einmal jedes sechste Unternehmen hat eine Organisation, die Spitzenleistungen fördert – statt sie zu behindern. Das ist das erschreckende Ergebnis einer Untersuchung der Unternehmensberatung Bain & Company aus München. 365 Unternehmen nahmen die Berater unter die Lupe. Das Fazit: Die Masse der Unternehmen ist bestenfalls mittelmäßig organisiert.

Die Umfrage im Detail: 60 Prozent der Befragten sind der Ansicht, dass die eigene Organisation keine Bäume ausreißt – ihnen aber auch keine Steine in den Weg legt. Fast ein Viertel der Befragten schlagen Alarm: Sie erklären, dass ihr Unternehmen ein echtes Organisationsproblem hat. Allianz-Vorstandschef Michael Diekmann beklagt etwa, dass „unsere Organisationsformen uns immer noch Hindernisse in den Weg legen.“ So gelinge es nicht, „so flexibel auf neue Kundenbedürfnisse einzugehen, wie wir das gerne wollen.“ Deshalb hat er sich den radikalen Umbau des ganzen Konzerns auf die Fahne geschrieben, bei dem Fachbereiche und Vertriebsorganisationen zu Zentralabteilungen zusammengefasst werden.

Während bei Allianz aber wenigstens klar ist, wer die Entscheidungen trifft, ist das anderswo oft nicht der Fall, kritisiert Gregor Matthies, Partner bei Bain & Company. „Bei einigen Unternehmen ist es schwer zu sagen, wo sich eigentlich ihr Machtzentrum befindet und wo die Entscheidungen getroffen werden.“ Das ist ein Alarmsignal, denn die Berater beobachten, dass sich Unternehmen besonders häufig selbst ein Bein stellen, wenn nicht klar ist, wer was zu entscheiden hat und wer bei Entscheidungen mitreden darf. „Irgendwie überleben kann man mit fast jeder Struktur, aber wenn die Prozesse und Verantwortungen nicht klar definiert sind, weil es an klaren Rollenbeschreibungen fehlt, lähmt das besonders“, sagt Matthies. „Wenn zu viele glauben, dass sie in der Verantwortung sind oder ein Vetorecht haben, dauern Entscheidungen zu lange und münden oft in faulen Kompromissen.“

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