Vergütung
HVB führt neues Boni-System ein

Die Hypo-Vereinsbank (HVB) ändert das System der Bonuszahlungen an ihre Mitarbeiter. Ab Juli wird schrittweise ein so genannter deterministischer Bonus eingeführt: Die Mitarbeiter sollen danach bereits zu Jahresanfang die Höhe ihrer Boni kennen.

FRANKFURT. „Das neue System ist objektiver und transparenter als die bisherige Regelung “, sagt Personalvorstand Heinz Laber. Mit dem Modell, das seit einem Jahr getestet wird, ist die Tochter der italienischen Unicredit Vorreiter in Deutschland. Zwar gibt es bei der HVB wie bei der Konkurrenz schon leistungsorientierte Boni. Doch waren die Führungskräfte bisher relativ frei in der Gestaltung der Zielvereinbarung. Damit soll jetzt Schluss sein. Künftig wird auf einem Bewertungsbogen („Scorecard“) festgehalten, inwieweit bestimmte Kriterien wie etwa die Verkaufsleistung erfüllt werden.

Die Ziele sind für alle Beschäftigten mit gleichen Aufgaben gleich. Damit dürften die nach persönlichen Vorlieben der Chefs vergebenen „Nasenprämien“ der Vergangenheit angehören, hofft ein Betriebsrat. Zudem kassiert der Mitarbeiter seinen Bonus selbst dann, wenn es der Bank schlecht geht. Schließlich weiß der Mitarbeiter im Laufe des Jahres jederzeit, welche Ziele er erfüllt und wo er noch zulegen muss.

Die Scorecard wird bis spätestens Januar 2008 für die 10 000 im Vertrieb tätigen der insgesamt 18 000 HVB-Mitarbeiter eingeführt. Sie betrifft die drei Sparten Privatkunden, Wealth Management sowie Firmenkunden. Experten halten die Boni-Ausgestaltung der HVB, die sich an ähnliche Modelle der Muttergesellschaft anlehnt, für richtig. Sie verweisen auf deutliche Vorteile gegenüber dem bisher vorherrschenden „Topf-Modell“. Dabei wird ein bestimmter Bonusbetrag für die gesamte Bank oder Einheit festgelegt, aus dem alle in Frage kommenden Mitarbeiter bedient werden. Das Problem: Jeder einzelne erhält weniger Geld, je mehr Mitarbeiter ihre Ziele erfüllen. „Da ist der falsche Anreiz: Wer gut ist, soll gut verdienen“, sagt Hans-Jörg Kuttler von der Unternehmensberatung ZEB.

Generell steht eine Ausweitung der erfolgsorientierten Bezahlung auf dem Wunschzettel vieler Banker. Ihr Anteil wird unter anderem durch Tarifverträge begrenzt. Nach Ansicht von Ralf Seisreiner von der Unternehmensberatung Droege & Comp. liegt der variable Anteil bei vier oder fünf Prozent der Gesamtvergütung. „Bei diesen kleinen Anteilen rechnen sich die erheblichen Aufwendungen nicht, die die Institute in die Erfolgsmessung investieren. Zudem sind sie zu klein, um die Mitarbeiter wirklich zu motivieren“, sagt Seisreiner. Er hält einen variablen Anteil von 15 bis 20 Prozent für ideal.

Die HVB war bei erfolgsabhängigen Vergütung schon öfter Vorreiter. 1995 führte sie als erste Großbank einen Bonus für alle Mitarbeiter ein. 2003 wurde das System unter dem Namen „12 plus 2“ flexibilisiert: Statt zuvor 13 Gehältern waren den Mitarbeiter nur noch zwölf sicher. Unter dem neuen Modell wird das 13. Gehalt zur Freude der Gewerkschaften jetzt wieder garantiert. „Das schafft mehr Sicherheit für die Mitarbeiter“, lobt Betriebsrat Klaus Grünewald. Zugleich werden besonders gute Mitarbeiter belohnt: Statt der bisher maximal 16 Gehälter können die Besten unter dem neuen Modell theoretisch noch mehr bekommen.

Kritiker in der Bank bemängeln indes, dass mit der Scorecard der Verkaufsdruck steige. Moniert wird zudem die Einführung der „Kundenzufriedenheit“ als eines der zentralen Kriterien. Sie hänge schließlich nicht nur von der Leistung des Einzelnen ab. „Der Mitarbeiter muss auch ausbaden, wenn die Bank für negative Schlagzeilen sorgt“, sagt ein Betriebsrat. Dagegen sieht das Management in der Kundenzufriedenheit einen „strategischen Baustein“ zu mehr wirtschaftlichem Erfolg. Um die Kundenzufriedenheit zu messen und zu verbessern, wird ein beträchtlicher Aufwand betrieben: 8 000 Kunden werden pro Jahr befragt, was sie von der Bank halten.

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