Wechsel in die Provinz hat auch seine Tücken
David statt Goliath

Junge Führungskräfte entdecken die mittelständischen Unternehmen als Sprungbrett für die Karriere.
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Wenn Max Finger die schwere Stahltür zur Produktionshalle seiner Bochumer Maschinenfabrik Mönninghoff öffnet, dröhnt ihm der Lärm der Arbeit entgegen. Hier wird produziert, hier macht man sich schmutzig. Die Fabrik stellt Kupplungen her, die in komplexen Industrieanlagen ihren Dienst versehen. "Das", sagt Finger und deutet in Richtung Produktionshalle, "ist wirklich der größte Gegensatz zu meinem früheren Leben."

Das frühere Leben des Betriebswirts Max Finger war das Internetauktionshaus Alando. Der 31-Jährige hat das Unternehmen mitgegründet. Ein abgerissener Hinterhof in Berlin-Kreuzberg, ein Großraumbüro, verziert mit den Insignien der hippen Welt der New Economy. Vom Rechner-wirrwarr bis zum Kicker fehlte kein Klischee. Jetzt, die Anteile an Alando sind längst an das Auktionshaus Ebay verkauft, residiert Finger in einem Büro mit Holzvertäfelung. Der Betriebswirt ist vor knapp einem Jahr in den elterlichen Betrieb eingestiegen. Finger wollte wieder unternehmerisch tätig sein, Dinge bewegen und letztlich "auch die Familientradition fortsetzen". Seine Metamorphose vom Internetyuppie zum erdigen Mittelständler verläuft nach Plan. "Ich fühle mich hier pudelwohl."

Mittelstand - schon das Wort lässt viele der jungen und topausgebildeten Führungskräfte erschaudern. Einmal den Duft der großen Wirtschaftsmetropolen mit ihren Megakonzernen und hippen Internetbuden in der Nase, dachten sie nicht im Traum daran, mit dem klassischen Mittelstand anzubändeln. Zu sehr haben sich die Bilder von tristen Gewerbegebieten, schlechten Pommesbuden, langweiligen Kleinstädten und öden Produkten eingebrannt.

Doch die Vorurteile bröckeln. Die High Potentials entdecken die Kleinen - und sie tun gut daran. Denn im Gegensatz zu den Konzernen bieten mittelständische Unternehmen kurze Entscheidungswege, verlockende Karrierechancen, ein breites Aufgabenspektrum. Und viel Verantwortung: "Der Chef eines kleineren Mittelständlers", sagt Birgit Felden, Vorstandssprecherin der TMS Unternehmensberatung in Köln, "hat die Dinge selbst in der Hand. Er sieht direkt den Erfolg oder Misserfolg seiner Arbeit."

Die jungen Führungskräfte, die ihr berufliches Glück im Mittelfeld suchen, rennen offene Türen ein. Denn die Betriebe haben ein Nachfolgeproblem. Pro Jahr stehen zwischen 65 000 und 75 000 Unternehmen zur Übergabe an, von denen nur knapp die Hälfte einen Nachfolger in der Familie finden. Felden: "Die anderen suchen händeringend nach neuen Besitzern oder Führungskräften."

Bei Familie Finger ist die Nachfolge sauber geregelt. Vater Bodo ist bereit, sich aus dem operativen Geschäft zurückzuziehen. Als sein Sohn Max bei Mönnighoff startete, verschaffte er sich erst einmal einen Überblick über die Abläufe im Haus. Denn der Wechsel von der New in die Old Economy war heftig: "Plötzlich hatte ich es mit einem Betriebsrat und der Gewerkschaft zu tun." Finger musste lernen, "dass auch die besten Argumente gegen ideologische Verbohrtheit kaum eine Chance haben". Da war diplomatisches Geschick gefragt, sonst "kommt man da gar nicht weiter".

Auch das Verhältnis zu Mitarbeitern ist längst nicht so kumpelig wie seinerzeit im Berliner Hinterhof. "Dafür treffe ich Mitarbeiter, die seit 30 oder 40 Jahren im Unternehmen arbeiten und eine unglaubliche Loyalität mitbringen." Gerade denen müsse man mit Fingerspitzengefühl plausibel machen, warum jetzt einige Dinge anders laufen als früher.

Denn dank seiner Erfahrungen aus der Alando-Zeit diagnostizierte Finger sehr schnell die Schwachstellen des Bochumer Maschinenbauers: Die Reaktionszeiten waren zu lang, es gab Schnittstellenprobleme zwischen den Abteilungen, potenzielle Absatzmärkte wurden nicht systematisch genug beackert.

Weiter zu Teil II: Spielräume und Tücken des Mittelstands

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