Welcher Kunde rechnet sich und welcher nicht – Wichtige Entscheidungshilfen für das Marketing: Nicht jeder darf ein König sein

Welcher Kunde rechnet sich und welcher nicht – Wichtige Entscheidungshilfen für das Marketing
Nicht jeder darf ein König sein

Controller sind vom Mars, Marketingfachleute von der Venus. So schien es lange Zeit zu sein, erzählt Dieter Wäscher, Geschäftsführer des Büroartikelherstellers Durable in Iserlohn. Fast gegensätzlich seien die Wesenszüge: „Die einen wollen vorrangig sparen. Die anderen sind bestrebt, Kunden zu halten und neue zu akquirieren.

HB DÜSSELDORF.Um Umsatz zu machen – auch wenn dafür aufwendige Aktionen notwendig sind“, erklärt Wäscher die scheinbar verfahrene Situation. Die gute Nachricht ist: Das Problem lässt sich lösen – mit einem Kostenmanagement, das als wichtigste Zielgröße den Wert des einzelnen Kunden betrachtet.

Die so genannte Kunden-Ertragswert-Optimierung bringt beide Seiten zusammen. Wäschers Erfahrung: „Je enger Controlling und Marketing oder Vertrieb zusammenarbeiten, umso besser erreichen sie ihre Ziele und desto mehr profitiert das gesamte Unternehmen – eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten.“ Immer mehr Unternehmensführer stellen daher ihre Erfolgsrechnung um. Nicht mehr Produkte oder Technologien stehen im Vordergrund, sondern der Kunde.

Worum geht es? Ganz platt: Nur darum, die richtigen Leute richtig anzusprechen. In der Controllersprache heißt das: Die Erfolgsrechnung des Unternehmens wird so auf das Kalkulationsobjekt Kunde abgestellt, dass sich erkennen lässt, welche Kosten und Erlöse die einzelnen Kunden oder Kundengruppen verursachen. Der Controller kann den Deckungsbeitrag dann individuell oder bezogen auf die Gruppe ermitteln und sehen, welche Kunden besonders wertvoll sind. Marketing und Vertrieb erhalten detaillierte Informationen, um Vertriebsstrategien zu entwickeln und einzelne Kundengruppen gezielt anzusprechen.

Wesentliche Erkenntnis eines Controllings, das sich am Kundenwert orientiert: „Nicht alle Kunden sind gleich, und ein Unternehmen kann es sich nicht leisten, alle gleichsam königlich zu behandeln“, urteilt Klaus Möller, Controlling-Dozent an der Universität Stuttgart. Er legt ernüchternde Zahlen nach: Etwa 80 Prozent des Deckungsbeitrags werden durchschnittlich von nur zehn Prozent der Kunden erbracht. Und nur 60 Prozent der Kunden tragen überhaupt zum Gewinn des Unternehmens bei – der große Rest verursacht nur Kosten, so Möllers Praxis-Erfahrung.

Und die Konsequenz? „Es kann manchmal sinnvoll sein, auf ein bestimmtes Kundensegment zu verzichten, und sich dafür intensiver um andere Kundengruppen zu kümmern“, ist Möllers Überzeugung. Oft ist ein harter Schnitt das einzig Richtige. Dazu gehört zunächst, die eigenen Verkaufs- und Dienstleistungsprozesse auf Effizienz zu überprüfen. „Manchmal gibt es da Verbesserungsbedarf und ein unprofitabler Kunde wird durch eine veränderte Preisgestaltung oder die Optimierung interner Abläufe sehr wertvoll“, urteilt Möller.

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