Wie Mitarbeiter in Zeiten der Krise bei der Stange bleiben
Mit Lob und Prämien Belegschaften motivieren

Aussortieren zu müssen, gehört zu den ungeliebtesten Entscheidungen von Managern. Thomas von Baross, Geschäftsführer der Nürnberger Bintec Access Networks GmbH, stand im Februar 2003 vor dieser Aufgabe. Nach der Insolvenz musste er 40 von 90 Mitarbeitern kündigen, um mit dem Rest den Neustart wagen zu können.

HB DÜSSELDORF. Bintec ist kein Einzelfall. Umstrukturierungen, Fusionen, Stellenabbau – in vielen deutschen Unternehmen blieb im vergangenen Jahr kein Stein auf dem anderen. Acht von zehn Firmen nahmen strukturelle Veränderungen vor, ermittelte die Ahrensburger Managementberatung SKP in einer Umfrage unter 230 Personalverantwortlichen. Bei mehr als der Hälfte kam es zu Restrukturierungen; acht Prozent waren von Fusionen, zehn Prozent von Übernahmen betroffen.

In der Krise leiden nicht nur die Entlassenen, berichteten die Befragten. Auch die Kernbelegschaft sei betroffen: Verunsicherung mache sich breit, Mehrarbeit senke die Stimmung. Häufig fühlten sich die verbliebenen Beschäftigten „desorientiert“, sagt SKP-Vorstandsvorsitzende Uwe Kern. Sie würden mittel- bis langfristig weniger leisten. Knapp ein Drittel der befragten Unternehmen setze deshalb auf begleitende Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung. Sie wollen die Verbliebenen bei der Stange halten. Am häufigsten geschieht dies laut SKP über Prämiensysteme. So habe Lufthansa erst kürzlich das interne Vergütungssystem überarbeitet. Ein neuer Mix aus Zielvereinbarungen und variablen Bezügen soll künftig eine direkte Verbindung zwischen der persönlichen Leistung eines Mitarbeiters und der Wertsteigerung des Unternehmens herstellen.

Uwe Kern warnt jedoch vor dem Glauben, dass allein mehr Geld die Verbliebenen langfristig motiviere: Wichtig sei, dass Mitarbeiter die Firma mitgestalten könnten. „Dann ist die Identifikation viel stärker, weil Unternehmenserfolge gleichzeitig persönliche Erfolge sind.“

Mehr als ein Fünftel der befragten Personalchefs vertrauten ihren Mitarbeitern in harten Zeiten bewusst verantwortungsvollere Aufgaben an, um sie zu motivieren. Neun Prozent lockten mit Aufstiegschancen. Eine immer größere Rolle spielt laut SKP-Umfrage die Beurteilung von Mitarbeitern. Der Zigarettenhersteller Japan Tobacco (JT) etwa richtete im vergangenen Jahr ein computergestütztes Beurteilungs-, Belohnungs- und Trainingssystem ein und setzte damit neue Maßstäbe. „Wenn man Leute nicht objektiv beurteilen kann, kann man sie nicht fördern“, sagt Personalleiter Marc van Dongen. Zweimal im Jahr setzen sich Manager und Mitarbeiter des Tabakkonzerns nun zusammen und überprüfen, ob frühere Zielvorgaben erreicht wurden. Sie beurteilen dabei nicht nur die Leistung, sondern auch die Teamfähigkeit eines Angestellten. Auf diese Weise können Egoisten mit Ellenbogen trotz brillanter Verkaufszahlen in der Bewertung durchfallen und eventuell bei Fortbildungen oder Gehaltserhöhungen leer ausgehen.

Der Netzwerkspezialist Bintec dagegen engagierte Outplacement Berater, um in Zeiten der Insolvenz die Stimmung zu heben. Die professionelle Hilfestellung sieht Geschäftsführer Thomas von Baross auch als „Dankeschön“ an gute und loyale Mitarbeiter: „Dass man weiß, dass wir uns um die Leute kümmern und nicht eiskalt heuern und feuern, hilft uns, wenn der Markt wieder anzieht und wir wieder Leute suchen.“

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