Gastkommentar
Aufsichtsräte müssen auf die Gehälter achten

Unternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle in der Finanz- und Wirtschaftskrise neuen Gegebenheiten anpassen. Die Aufsichtsräte sind insbesondere bei den Vergütungsmodellen gefordert. Diese Systeme brauchen eine rationale Grundlage: Zu viele Bonus-Konzepte sind intransparent und kurzfristig angelegt.
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Der mittel- und althochdeutsche Begriff "muot" beschrieb einen Gemütszustand. Heute versteht man unter "Mut" laut Duden "die Fähigkeit, in einer gefährlichen, riskanten Situation seine Angst zu überwinden" oder die "Bereitschaft, angesichts zu erwartender Nachteile etwas zu tun, was man für richtig hält".

Viele Aufsichtsräte befinden sich derzeit in einer Situation, die besonderen Mut erfordert. Unternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle in der Finanz- und Wirtschaftskrise neuen Gegebenheiten anpassen. Gefordert sind Aufsichtsräte auch bei den Vergütungsmodellen. Sie haben der öffentlichen Wahrnehmung entgegenzutreten, dass viele Vorstände in den vergangenen Jahren zuerst an sich und erst in zweiter Linie an die Aktionäre gedacht haben, wenn es um das Verteilen der erwirtschafteten Gewinne ging.

Für eine funktionierende Corporate Governance ist es unabdingbar, dass sich mindestens ein Aufsichtsrat bei der Entwicklung des Vergütungsmodells persönlich engagiert und dessen fundamentale Parameter mitbestimmt. Ansonsten kommt es immer wieder vor, dass der Gesamtaufsichtsrat die Eckpfeiler des Systems in einem rasch verhandelten Tagesordnungspunkt umstößt, langfristige Ziele durch kurzfristige ersetzt oder absolute Zielwerte für die variable Vergütung in relative (im Vergleich zu Benchmark-Unternehmen) umwandelt.

Außerdem darf es nicht sein, dass der Vorstandsvorsitzende bei Aufsichtsratssitzungen, in der sein Gehalt festgelegt wird, mit dabei ist und die Gehälter der übrigen Vorstandsmitglieder mitbestimmt. Denn es liegt in der Natur der Sache, dass Vorstände ihr eigenes Risiko-Rendite-Profil optimieren. Damit geht einher, dass ihre Interessen in einzelnen Punkten von denjenigen des Unternehmens und der Aktionäre abweichen können.

Viele Bonus-Konzepte sind intransparent, kurzfristig angelegt und an Budgets statt an die effektive Wertschöpfung gekoppelt. Ist etwa der operative Gewinn vor Abschreibungen und Zinsen (Ebitda) für einen Manager das Maß aller Dinge, weil sein Bonus direkt daran gekoppelt ist, wird er ein vereinbartes Investitionsbudget - soweit vertretbar - meist voll ausschöpfen, auch wenn damit in Projekte mit ungenügenden Renditen investiert wird.

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