Getrennte Wege
Gibt es auch Joint Ventures ohne Tränen?

Nach der Erfahrung von BP und Bertelsmann muss die Antwort wohl „nein“ lauten. Aber während einige Unternehmen ihre Allianzen wieder auflösen, schmieden andere, wie zum Beispiel Tesco, neue. Joint Ventures können sehr gut funktionieren, wenn sie einfach und richtig konstruiert sind – aber eins sollte klar sein, einer muss immer die Oberhand behalten.

Kann Teamwork auch funktionieren, wenn es um das sogenannte Big Business geht? Betelsmann und BP haben Grund anzunehmen, dass nicht. Beide mussten zusehen, wie ihre großen Gemeinschaftsunternehmen sich vor den Augen der Öffentlichkeit auflösten. Wer sich zu leichtsinnig bindet, muss mit einigen Fallstricken rechnen.

Für das deutsche Medienunternehmen Bertelsmann erwies sich die 50/50-Verbindung mit Sony als ein Zusammenstoß verschiedener Kulturen. Die beiden Partner kämpften unter dem Dach der Sony BMG darum, wer denn nun das Sagen haben sollte. Die Folge: Das Gemeinschaftsunternehmen fing schnell an Marktanteile einzubüßen. Inzwischen hat sich Bertelsmann ganz aus dem Musikgeschäft zurückgezogen und seinen ursprünglich mit 2,5 Milliarden Dollar bewerteten Anteil für gerade einmal 900 Millionen verkauft.

Bei BP liegt das Problem im Ehrgeiz. Die russischen Partner der Ölgesellschaft wollen, dass TNK-BP außerhalb Russlands und der Ukraine wächst. Damit aber könnte das Joint Venture BP Konkurrenz machen. Auffassungsunterschiede gab es auch über die Verwendung der TNK-BP-Dividende. Die Atmosphäre ist inzwischen so vergiftet, dass Firmenchef Robert Dudley aus Russland geflohen ist.

Die Fehlschläge ließen den britischen Supermarkt-Giganten kalt. Er schloss sich mit dem ambitionierten indischen Mischkonzern Tata zusammen, um im Rahmen eines Franchiseabkommens den 700 Milliarden Dollar schweren indischen Einzelhandelsmarkt zu erobern. Die Hochzeit gleicht allerdings eher einer Zweckgemeinschaft, um die restriktiven indischen Zugangsregeln für ausländische Einzelhändler zu erfüllen. Bei weniger strikten Vorgaben würden beide Seiten ihren Weg wohl eher alleine suchen.

Unternehmenszusammenschlüsse müssen nicht immer in Zerwürfnissen enden. Minen- und Ölgesellschaften können schon auf eine lange Joint-Venture-Geschichte zurückblicken. Aber ihre Gemeinschaftsvorhaben sind klar und einfach strukturiert. Üblicherweise bringt ein Partner den Besitz an den Ölfeldern oder Minen ein, der andere das Know-how die Schätze zu heben und beide sind glücklich am Wertzuwachs zu partizipieren.

Auch wenn es sich bei den Partnern um Konkurrenten handelt, kann der Zusammenschluss funktionieren - solange klar ist, wer die Führung übernimmt. BHP Billiton und Rio Tinto arbeiten erfolgreich in einem gemeinsamen Kupferunternehmen in Chile, obwohl beide in London in einen bitteren Übernahmekampf verstrickt sind. Das Gemeinschaftsvorhaben funktioniert, weil BHP Billiton in der chilenischen Mine eindeutig für die Führung verantwortlich ist. JPMorgan und Cazenove betreiben ihre gemeinamen Bankaktivitäten ohne Streitigkeiten, aufgrund der schieren Größe von JPMorgan - und der klaren Option, Caz 2010 auszuzahlen.

Sony BMG und TNK-BP hätten wahrscheinlich weniger Probleme gehabt, wenn jeweils eine Seite eine einfache Mehrheit an dem Gemeinschaftsunternehmen gehalten hätte. Die Tesco-Aktionäre dürften ebenfalls froh über etwas mehr Klarheit sein. Hochzeiten unter Gleichen haben es nun einmal so an sich, dass sich früher oder später einer der Beiden als der Stärkere erweist.

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