Rund 15 Jahre ist es her, da wollte ein Zauberwort die Bankenwelt revolutionieren: Multikanal-Banking. Banken sollten ihre Kunden auf allen Wegen erreichen können, in der Filiale, über einen mobilen Vertrieb, das Telefon und das Internet.
Diese Geschäftsidee prägte seitdem das Geschäft mit privaten Kunden und mittelständischen Firmen nahezu überall. Deutschland gehörte bei der Einführung des Multikanal-Konzepts sogar zu den Pionieren und den Kunden versprach man „das Beste aus zwei Welten“, aus der physischen Filialwelt und der virtuellen Onlinewelt.
Für die Banken zahlte sich das auch aus. Bis zum Beginn der Krisenjahre lieferten die Institute im Privatkundengeschäft stabile Ergebnisse und gute Eigenkapitalrenditen, viel höhere jedenfalls, als man in der Öffentlichkeit vermutete.
Folge dieser Entwicklung war jedoch, dass die Banken keinen Druck verspürten, die reale und die virtuelle Bankenwelt wirklich zu verzahnen und aufeinander abzustimmen. Damit der Privatkunde gar nicht erst in Versuchung kommt, sich selbst mehr um sein Geld zu kümmern, findet er bei Angeboten wie einer Baufinanzierung außer ein paar einfachen Tools so gut wie nichts, was er online erledigen könnte. Dabei machen innovative Eindringlinge seit Jahren vor, wie Kunden im Internet mehr als die ersten Schritte auf dem Weg zur Finanzierung der eigenen Immobilie gehen können.
Bis heute stecken beide Welten im deutschen Bankgeschäft in zwei weitgehend voneinander abgeschotteten „Silos“. Filialen sind in Regionen organisiert, Online ist Sache der Zentrale oder einer Direktbanktochter. Es ist zwar ein schlechter Witz, aber meistens leider Tatsache, dass ein Berater vor Ort in seinem Computer keine aktiven Hinweise findet, welche „seiner“ Kunden gestern Abend Transaktionen im Netz gemacht haben.
Diese Versäumnisse rächen sich jetzt gleich mehrfach. Die Banken stecken in einer Kostenfalle, auch wegen der zunehmenden Regulierung. Die Niedrigzinsphase sowie die Zurückhaltung der Kunden machen es immer schwieriger, das Ertragsniveau zu halten oder gar auszubauen. Aktuell werden gut 80 Prozent aller Geschäfte noch mit einem Berater gemacht; bis 2020 wird diese Marke auf zwei Drittel sinken, wenn die Banken sich nicht etwas einfallen lassen.
Weitere Folge: die Filialen werden mit sinkendem Neugeschäft immer unrentabler. Die Zahl der Filialen dürfte deshalb in Deutschland im gleichen Zeitraum von derzeit rund 38.000 auf 30.000 zurückgehen. Seit Anfang dieses Jahrhunderts würde das fast eine Halbierung der Zahl der Bankfilialen bedeuten.
Herr Walter,
es liegt mir fern Sie anzugreifen. Ich bin auch mit Ihrer Überschrift über dem Artikel "Banken im Modernisierungsstau" sehr einverstanden. Nur bin ich der Ansicht, dass Sie den Titel mit einem schlechten Beispiel gefüllt haben.
Lassen Sie uns sachlich streiten.
Lassen Sie uns auf den Punkt kommen. Lassen Sie uns schreiben, dass wir von den Aufsichtsbehörden nichts halten. Lassen Sie uns schreiben, dass das BMF die Banken nicht überwacht hat und überwacht. Lassen Sie uns schreiben, dass die Bilanzierungsvorschriften nie in der Lage sind einem Vorstand ein effizientes Risikomanagement zu betreiben. Lassen Sie uns schreiben, dass der Gleichheitsgrundsatz gelten muss. Lassen Sie uns schreiben, dass der der das Geschäft betreiben muss sofort entscheiden muss und lassen Sie uns schreiben, dass es nicht angehen kann, dass sich das BMF 5 (in Worten: fünf) Jahre Zeit lässt einen "Bubs" raus zu bringen. 5 Jahre um auf eine Lehman-Krise zu reagieren! Ein Unding! Im Risikomanagement einer Bank undenkbar.
Lassen Sie uns schreiben, dass mit dem ersten Banker dessen zuständiger Aufseher auch mit in den Knast geht. Lassen Sie uns schreiben, dass ein Steinbrück, damaliger Finanzminister damals zum Handeln verpflichtet war und nichts gemacht hat. Lassen Sie uns schreiben, dass wir solche Typen, Schwätzer nicht brauchen und nachher mit klugen Ratschlägen kommen. Typen, die wenn es drum ging, nicht da waren.
Lassen Sie uns schreiben wann und weshalb wir die Bank trennen und in welche Teile Sie aus risikoorganisatorischen Gesichtspunkten zu zerlegen ist.
Lassen Sie uns schreiben, wer weshalb in den Knast gesteckt werden muss.
Lassen Sie uns schreiben, weshalb die Bank modernisiert werden muss.
Ich denke, dass dies interessantere Themen für Sie sind und Sie vieles beitragen können. Schreiben Sie einen neuen Kommentar zum "Trennbankensystem" und "Bankstern".
Herr Walter, als Vorstandsvorsitzender kennen Sie die Abläufe in der Bank. Können Sie Auskunft darüber geben, wie oft Sie zahlen aus dem Privatkundengeschäft pro Jahr erhielten und wenn Sie diese denn erhielten, mit wie viel Monaten Verspätung diese an Sie gelangten?
Haben diese Zahlen mit Ihren übrigen Steuerungsinformationen übereingestimmt oder waren diese Zahlenreihen "zeitlich schräg"? D.h.: Waren diese Zahlen zeitlich synchronisiert?
Meines Wissens nach hat diese keine Bank!
Wir können auch noch das Thema aufmachen, ob denn im Privatkundengeschäft eine in sich konsistente Bewertung aller Geschäfte erfolgt? Das wäre eine andere Baustelle. Aber dann fängt die ganze Welt an zu lachen, wenn sie erfährt, dass 2 + 2 zwischen 2 und 7 liegt.
Herr Walter, kein Vorwurf, als Quereinsteiger konnten Sie nicht wissen, was bei Dresdners los war.
Mobbing war tägliches Geschäft.
Aber das war bei der " Deutschen" auch nicht anders. Der Kulturschock ging doch in der Deutschen mit der Übernahme von Morgan Granfield einher. Nach dieser Übernahme war doch dort hauen und stechen angesagt und durch das Ausstreunen der flüchtenden Mitarbeiter wurde der Virus der Deutschen in das übrige Bankensystem getragen.
Sie gehen in Ihrem Beitrag auf die segensreichen goldenen Jahre im Privatkundengeschäft ein. An welche Zeit und aus welcher Sicht denken Sie?
In Deutschland ist Ende der 80ziger ein Optionsmarkt, der Warrant-Markt, entstanden. In diesem börsennotierten Markt wurden den Privaten Optionsscheine für deren Depot angeboten und machten die spekulative Teilnahme der kleinen Leute an der damals sehr positiven Börsenentwicklung erst möglich. Dieser Markt ist heute der größte weltweit. Deutsche und Dresdner waren an dessen Enwicklung nicht oder zumindest nicht repräsentativ involviert.
Kurz: Deutsche und Dresdners haben nichts für ihre Kunden getan!
Wenn Sie also von dem goldenen Kundengeschäft schreiben, dann jedenfalls nicht aus der Sicht des Kunden.
Daraus folgere ich, dass Sie von den internen Ertragszahlen aus dem Privatkundengeschäft schreiben, dem es, wie oben dargestellt, an Investitionen in Produkte für den Kunden mangelte. Letztlich waren es die Einnahmen, die sich aus dem Einsammeln von Provisionen und Gebühren, abzüglich der Personalkosten ergaben.
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