Analyse
Von der Vision zum Dogma

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Mit kaum einem Begriff ist in Unternehmen so viel Schaden angerichtet worden wie mit der „Vision“. Galt sie dem Duden bis Mitte der 80er Jahre nur als „Erscheinung“ oder „Trugbild“, ging es schon kurz darauf nicht mehr ohne eingängigen Zukunftsentwurf: Ein Management-Vortrag ohne packende Vision? Unvorstellbar. Ein Vorstandschef ohne Vision? Nicht vermittelbar. Ein Unternehmen nach einer kreativen Vorstellung neu auszurichten, kann sehr verdienstvoll sein. Gefährlich wird es, wenn die Vision zum Dogma mutiert. Wohin das führen kann, illustriert der Konzern am besten, der früher Daimler-Benz hieß, dann in Daimler-Chrysler umbenannt wurde und künftig unter Daimler AG firmiert. Gleich zweimal nacheinander ist dieses deutsche Vorzeigeunternehmen in die Hände von Visionären geraten. Das Ende ist bekannt: Die Visionen der Vorstandschefs Edzard Reuter und Jürgen Schrempp – erst der integrierte Technologiekonzern, dann die Welt AG – kosteten das Unternehmen Milliardenbeträge. Der neue Daimler-Chef Dieter Zetsche will mit der gestrigen außerordentlichen Hauptversammlung einen Schlussstrich unter diese Kapitel ziehen.

Dennoch sollte man analysieren, wie es zu diesen zwei Debakeln kam. Grundsätzlich waren weder die Idee des Technologiekonzerns noch die der Welt AG abwegig. Bei Reuter war es die in den 90er Jahren populäre Diversifikation um das Thema Technologie, bei Schrempp die konsequent globale Ausrichtung bei gleichzeitiger Konzentration auf den Automobilbau. Wer heute sagt, beides sei von vorne herein zum Scheitern verurteilt gewesen, argumentiert unredlich. Die Fehler begannen in der Umsetzung, und das macht das Unternehmen zum Lehrstück. Jedem Aktienkäufer wird eingebläut, sein Depot stets zu überprüfen und einen Stop-Loss-Kurs zu setzen. Für den Erfolg an der Börse ist es geradezu elementar, auch einmal einen Verlust zu realisieren.

Reuter und Schrempp haben gegen diese eherne Regel verstoßen. Wenn aber jedes Hinterfragen der Strategie mit einem stumpfen „Es gibt keine Alternative“ abgeschmettert wird, hat sich die Unternehmensführung eingemauert. Spätestens jetzt muss der Aufsichtsrat eingreifen. Auch dies hat bei Daimler erst mit einigen Jahren Zeitverzug funktioniert. Auch andere Großkonzerne haben milliardenschwere Fehlinvestitionen hinter sich. Doch sie haben nicht so lange gebraucht, um ihre Fehler zu korrigieren. Daher waren sie auch nicht so teuer. Dass Mercedes heute noch so gut dasteht, zeigt die Kraft, die in Marke und Unternehmen stecken. Die Ziele, die sich Zetsche setzt – Attraktivität bei Kunden, Mitarbeitern und Investoren – sind bodenständig. Das klingt gut. Doch die Lehre, die er aus dem Scheitern seiner beiden Vorgänger zieht, sollte auf Dauer nicht die alleinige Fortentwicklung des Status Quo sein. Die besten Manager sind Opportunisten: Wenn sich eine Gelegenheit ergibt, gehen sie neue Wege, unabhängig davon, ob das zu ihrer bisherigen Strategie passt. Wichtiger ist es, den Kurs zu korrigieren, wenn sich der Erfolg nicht einstellt.

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