Chefwechsel bei General Electric
Keine Chance mehr für Alleinherrscher

Mit John Flannery wird ein Teamplayer Chef von General Electric (GE). Damit ist er in Amerika nicht allein – Autokraten wie GE-Legende Jack Welch haben längst ausgedient. Davon können deutsche Firmen lernen. Ein Kommentar.
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New YorkDas größte Talent des neuen Vorstandschefs von General Electric: Zuhören. John Flannery weckt mit seiner frischen, freundlichen Art Sympathien, auch weil er seinen Gegenüber nicht unterbricht, sondern ihm zuhört. Beim Mischkonzern ist er bekannt für einen „inklusiven“ Führungsstil und verschlingt Bücher, die wenig mit Wirtschaft zu tun haben. Kaum zu glauben: Der 55-Jährige prahlt mit seinen geisteswissenschaftlichen Kenntnissen.

Jetzt ist Flannery kein Weichei. In seiner langen Karriere bei GE zog er harte Maßnahmen durch wie zuletzt in der Gesundheitssparte, als er den Geschäftssitz aus England nach Chicago holte und zahlreiche Führungskräfte auswechselte. Als er 2013 Chef der Geschäftsfeldentwicklung wurde, kamen anders als zuvor alle Optionen auf den Tisch. Eine davon war lange Zeit undenkbar gewesen: Der Verkauf der Hausgerätesparte, die zwar wenig Geld einbrachte, aber weit in die Geschichte des 124 Jahre alten Konzerns zurück reicht.

Es schält sich ein Muster in Amerika heraus: An die Spitze kommen smarte Teamplayer. Ob vor wenigen Wochen Jim Hackett bei Autohersteller Ford, David Taylor im Sommer 2015 bei Konsumgüterkonzern Proctor & Gamble, David Abney 2014 bei Logistikriesen UPS oder Satya Nadella bei Microsoft – sie alle bringen ähnliche Talente mit: hohe Intelligenz, starke Entschlusskraft und die Kunst des Zuhörens.

Die Zeit von beinharten Vorstandschefs wie Jack Welch ist vorbei. Der Manager führte GE von 1981 bis 2001 und wurde zur Legende. Er setzte auf Überlebensinstinkte, warf die schlechtesten zehn Prozent der Mitarbeiter heraus und wollte in jedem Geschäftsbereich die Nummer eins oder zwei sein. Ein extrovertierter Mann, der nicht selten durch die Büros brüllte und mit dem Managementsystem Six Sigma selbst die Qualität der Pressearbeit versuchte zu messen.

Im digitalen Zeitalter sind solche Typen undenkbar – aus vielen Gründen. Es schreckt talentierte Mitarbeiter ab; denn die Generation Y sehnt sich nach einer besseren Welt und klammert sich nicht mehr angstvoll an einen Job. Nicht nur die Superguten suchen sich schneller als zuvor einen neuen Job. Mit Hilfe des Internets entstehen ganz neue Börsen und Kontaktnetze.

Fast wichtiger ist: Zuhören bringt wertvolles Wissen. Der Schatz schlummert in jedem Mitarbeiter eines Unternehmens, angefangen vom Fließbandarbeiter über den Sachbearbeiter bis zum Vorstand. Sie wissen genau, wo es klemmt. Aber ungefragt und ungeliebt scheuen sie die Mühe, der Schatz wird nicht gehoben.

Das Gespräch mit dem Kunden predigen alle Managementbücher und Unternehmensbroschüren. Aber nicht selten bleibt das in der Realität in einer Akquise stecken: Dem Gegenüber sein Produkt aufdrängen. Daran haben die Kunden selten Interesse, sie wollen Hilfe in ihrem Geschäft. Durch wahres Zuhören verstehen Teamplayer deren Probleme, Geschäftschancen und Umsatz ergibt sich dabei fast nebenbei.

Flannery bewies in verschiedensten Märkten mit verschiedensten Produkten immer wieder, wie sehr er die Stärke zum Vorteil von GE ausspielen konnte. Freimütig bekannte er als Chef der GE-Gesundheitssparte, kein Expertenwissen über Ultraschallgeräten oder Röntgenapparaten zu besitzen. Allgemeinbildung reiche da, meinte Flannery, wichtiger sei Marktkenntnis. Das sollte sich manch deutscher Manager hinter die Ohren schreiben, die nicht selten vor laut Produktliebe den Kunden aus den Blick verlieren.

Die Digitalisierung bringt einen tiefgreifenden Wandel mit sich, auch in der Führungskultur. Die Taktfrequenz erhöht sich, der Manager muss mehr delegieren, braucht mehr als früher das Spezialwissen der Teammitglieder. Inkompetenz war früher leichter mit Marktdominanz oder Vetternwirtschaft zu verstecken. Die digitale Ökonomie verändert das, weckt mit neuer Konkurrenz die Lebensgeister, rüttelt ehrwürdige Konzerne wie GE und neue Branchen wie die verarbeitende Industrie auf – und stellt Autoritäten in Frage. Die entsteht aus einem freien Dialog und nicht auf Kommando. Eine wohltuende Renaissance.

Der Autor ist Managing-Editor des Handelsblatts in den USA. Quelle: Frank Beer für Handelsblatt
Thomas Jahn
Handelsblatt / Korrespondent New York

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