Kommentar: Lähmung in der größten Krise vom Thyssen-Krupp

Kommentar
Lähmung in der größten Krise vom Thyssen-Krupp

Ein Rauswurf sichert der Traditionsfirma noch keine Zukunftsperspektive. Das Problem Thyssen-Krupp ist zu einem nicht kleinen Teil das Problem des Berthold Beitz selbst.
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Das Schöne am Alter ist die Weisheit, das Schlechte die Zauderei. "Wenn man genug Erfahrungen gesammelt hat", schrieb der britische Schriftsteller William Somerset Maugham, "ist man zu alt, sie auszunutzen." In diesem Dilemma helfen sich einige Konzerne bekanntlich mit Altersgrenzen für Vorstand und Aufsichtsrat.

Solche Überlegungen spielen bei jenem Konzern in Essen keine Rolle, der zu den traditionsreichsten, geschichtsträchtigsten Unternehmen Deutschlands gehört: der Thyssen-Krupp AG. Die Geschicke dieser Gesellschaft werden maßgeblich vom 99-jährigen Berthold Beitz bestimmt, dem Vorsitzenden der mächtigen Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung, die als Hauptaktionärin das Sagen hat. Beitz hat seit 60 Jahren sein Leben der Firma Krupp verschrieben - heute ist er Ehrenaufsichtsrat und Kuratoriumsvorsitzender der Stiftung.

Und so ist der Machtvolle umso härter von der Kernschmelze bei der Thyssen-Krupp AG getroffen: von Fehlinvestitionen in amerikanische Stahlwerke, von Milliardenverlusten, Korruptions- und Kartellskandalen und einem anhaltenden Führungschaos. Das fand am Freitag im Abgang des designierten Beitz-Nachfolgers Gerhard Cromme unerwartet einen Höhepunkt.

Dessen Rauswurf - kurz nach seinem 70. Geburtstag - sichert der Traditionsfirma noch keine Zukunftsperspektive. Das Problem Thyssen-Krupp ist - erstens - zu einem nicht kleinen Teil das Problem des Berthold Beitz selbst. Er hat jetzt zwar spektakulär agiert, aber es bleibt nunmehr - zweitens - nur wenig Zeit, um die Nachfolge zu ordnen; weitere Unsicherheiten dürfen nicht aufkommen. Und es ist, drittens, nicht gesagt, dass dies alles ausreichen wird, um Thyssen-Krupp als eine Art "Heimatweltkonzern" in der jetzigen Form zu erhalten.

Tatsächlich hat die Führungskunst des Berthold Beitz viele Jahre augenscheinlich darin bestanden, die Gunst zwischen zwei machtvollen Statthaltern strategisch aufzuteilen: zwischen Ekkehard Schulz, dem einstigen Thyssen-Chef, und zwischen Cromme, dem eigenen Mann von Krupp, der Hoesch akquiriert und Stahlkrisen bewältigt hatte. Keiner konnte so richtig ohne den anderen, und über allem thronte der Lordsiegelbewahrer. In diesem Klima wuchsen die ruinösen Stahlwerk-Investitionen in der Nähe von Rio de Janeiro und im US-Staat Alabama. In diesem Klima gedieh offenbar eine Haltung, Preise für Schienen oder Autostahl mit Konkurrenten abzusprechen. Immer neue Ermittlungen, Razzien und Prozesse haben dem Image zugesetzt.

In der Folge mussten zunächst Manager von Schulz gehen, dann Schulz selbst, schließlich im November 2012 drei Vorstände, jetzt Cromme. Der langjährige Chef der Regierungskommission für Corporate Governance, also für gute Unternehmensführung, hatte als Chefaufseher von Siemens fast vorbildlich mit einer ausgeuferten Korruptionskultur aufgeräumt, doch am Ende zu wenig im eigenen Haus getan. Auch als Chefkontrolleur von Siemens wird Cromme kaum zu halten sein; hier deuten sich die nächsten Führungsunruhen an.

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  • was hat Beitz als ehrenvorsitzender des Aufsichtsrates nicht gewußt von dem was Cromme wußte? was hat er getan, um den AR davon abzuhalten, die immer neuen mittel für die amerika -projekte freizugeben?

  • Rather than being captivated by the thick paper, fancy graphics, impressive photos or the fine and sanitized words of optimism present in the in an annual report, it is recommended that the individual lift one's head and pay full attention to the events swirling around a company and trying to discover and understand the true root cause(s) behind them.

    From every Krupp-related crisis from the 1960's insolvency to the present series of ThyssenKrupp debacles, there has been one man, as constant, who led this firm into these problems; Mr. Beitz.

    The Stiftung as Overseer of the AR overseers overseeing the VR has failed the company by appointing three AR members, among them Mr. Chromme, who failed to perform their duties of setting sustainable strategy, developing and enforcing (a true) compliance culture, and detecting and correcting deviations in either of these areas and taking decicive timely action.

    Further to these problems, whether due to stupification or sentimentality, and despite the chorus of complaints from folks dedicated to good governance, The Stiftung repeated the same mistakes of sluggishness and tone-deafness until it was impossible to resist the call for change (and likely because the spotlight of scrutiny and opinion had swung from Chromme to the power behind his Mistemandat - The Krupp Stiftung selber.

    To bring an end to the periodic suffering visited upon ThyssenKrupp due to its own lack of good governance - starting at the top of the Stiftung - the unique ability of an unelected unaccountable and inbred Stiftung to pull the strings at ThyssenKrupp must be brought to an end by revoking the Entsenderecht* and restricting The Stiftung to the same rights, privledges and limitations as all other shareholders.

    * perhaps a good idea in theory, but fully discredited in practice.

  • ziemlich viel wenig Ahnung, aber unbedingt eine Meinung abgeben weil das ja von einem "Chefredakteur" erwartet wird. Lesen Sie erstmal den Geschäftsbericht mit Sachverstand, bevor Sie dem Boulevard huldigend inhaltsleere Pseudo- Weisheiten skizzieren. Setzen sechs.

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