Komplexe Unternehmen
Die lautlosen Killer des Wachstums

Was hindert Unternehmen an profitablem Wachstum? Topmanager scheinen sich darin einig zu sein. Nicht fehlendes Marktpotenzial oder gefloppte Produkte sind das Problem, sondern die Komplexität des eigenen Unternehmens.
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Das Ergebnis der Umfrage ist geradezu erschütternd. 80 Prozent von 400 weltweit gefragten Topmanagern halten die unternehmensinterne Komplexität für den „lautlosen Killer“ profitablen Wachstums. Und nicht etwa den Mangel an Marktpotenzial. Dies fand die Unternehmensberatung Bain kürzlich in einer Studie heraus. Was heißt das?

Führungskräfte sagen selbst, dass ihr Laden zu kompliziert ist. Dass Hierarchieebenen sich gegenseitig blockieren, dass Mail-Kaskaden die Entscheidungsfreude bremsen, dass unzählige Meetings eher fruchtlos verlaufen und dass undurchsichtige Produktportfolios den Blick für das Ganze versperren. Kurzum: Keiner versteht das Unternehmen mehr richtig, nicht einmal mehr die Chefs können mit Sicherheit und auf Anhieb definieren, wofür die Firma eigentlich steht.

Da dürfte vielen von uns das eigene Unternehmen in den Sinn kommen. Fast schon banal, was die Berater mit ihrer Studie herausgefunden haben: Komplexität hindert uns tagtäglich daran, schnell zu entscheiden und neue Ideen umzusetzen. Aber es musste mal gesagt werden. Hat ein Unternehmen einen Misserfolg, suchen wir meist nach außerordentlichen Gründen. Eine verfehlte Investition wie bei Thyssen-Krupp, ein Skandal wie bei Siemens oder ein fehlerhaftes Arzneimittel wie vor Jahren bei Bayer.

Dabei liegt es in der Natur eines Unternehmers, Risiken einzugehen und dabei Fehler zu machen. Die Kunst besteht darin, möglichst wenige Flops zu landen und eine funktionierende Feuerwehr aufzustellen, die binnen kürzester Zeit den Brandherd löscht und damit die Gefahren fürs Unternehmen bannt. Womit wir auch wieder bei der Umfrage gelandet sind. Komplexe Unternehmen sind dazu gar nicht in der Lage. Oder sagen wir, sie stehen sich selbst im Weg, wenn es um Identifizierung und Überwindung schwieriger Situationen geht.

Bis der „Apparat“ gemerkt hat, dass dringender Handlungsbedarf herrscht, ist der Schaden längst eingetreten. Zum Glück geht es auch anders. Nehmen wir Apple. Der amerikanische Technologiekonzern war vor nicht allzu langer Zeit faktisch pleite. Heute lässt Apple jeden Konkurrenten alt aussehen. Warum? Weil Apple sich ganz klar auf eine Produktfamilie konzentriert und seine i-Produkte in rasantem Tempo vorantreibt.

Ein anderes Beispiel: die Deutsche Post. Der Aufbruch in die weltweite Logistik war dem gelben Konzern nicht gut bekommen. Alles wollten die Bonner selbst transportieren, lagern und verteilen. Von der einfachen Postkarte bis zum sündhaft teuren Expressgut, vom Postbotenfahrrad bis zum Flughafen in den USA reichte das Portfolio. Seitdem sich die Post wieder aufs Kerngeschäft konzentriert, stimmen auch wieder die Zahlen.

Auch in der Telekommunikationsindustrie beherrscht seit einiger Zeit das Thema Komplexität die Vorstandssitzungen. Was verspricht Erfolg? Diversifizierung auf alle möglichen Kommunikations- und Mediendienstleistungen à la Deutsche Telekom oder Konzentration aufs Mobilfunken nach dem Vorbild Vodafones? Vodafone scheint da zurzeit die besseren Karten zu haben. Natürlich verhindert auch die Ein-Produkt-Strategie lange keine überkomplizierten Managementstrukturen.

Ein Hersteller von Elektronik-Chips kann sich beispielsweise derart mit sich selbst beschäftigen, dass die Existenz bedroht ist. Infineon hat uns das vor Jahren einmal vorgeführt. Managementquerelen belasteten den Münchener Konzern über Monate. Ums Geschäft kümmerte sich niemand. Komplexität können wir aber auch im ganz Kleinen reduzieren. Machen wir die Mail-Verteiler etwas kleiner, entscheiden wir einfach!

Dieter Fockenbrock
Dieter Fockenbrock
Handelsblatt / Chefkorrespondent

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  • Die These von der grundsätzlichen Effizienz der freien Wirtschaft ist eine Erfindung einfältiger, wenn nicht gar boshafter und zynischer, Ideologen.

    In meiner Zeit als Angestellter in unterschiedlichsten Firmen habe ich sehr durchdachte und eindrucksvoll optimierte Arbeitsabläufe kennengelernt und hervorragend organisierte Abteilungen, aber auch solche, die den übelsten Murks fabrizierten, Ressourcen sinnlos verschwendeten, fähige Mitarbeiter durch bürokratischen Unsinn, Missgunst, Intrigen und grobe Inkompetenz demotivierten oder vergraulten. Beide Seiten waren in aller Regel in Großunternehmen gleichzeitig vorzufinden. Die sind oft extrem komplex und in der Tat nicht mehr wirklich zu beherrschen. Mit einfachen Rezepten, wie Sie hier glauben machen, ist es keineswegs getan.

    In meiner erfolgreichen Zeit als Selbstständiger musste ich erkennen, wie wesentlich die fachlichen und menschlichen Qualitäten meiner Mitarbeiter den Geschäftserfolg mit bestimmten oder ihre Unzulänglichkeiten ihm Grenzen setzten. Und letztlich sah ich öfter als mir lieb war, dass ich mit eigenen Entscheidungen nicht immer ins Schwarze traf.

  • Recht hat er, Unternehmen müssen Risiken eingehen, sie gehen sie ja schon mit der Entwicklung eines Produktes an, von den sie nur ahnen, wie es dann später haargenau am Markt ankommen könnte. Und dem Vorkommentator stimme ich ausdrücklich nicht zu, denn dieses ewige 'ja, wir haben es ja gesehen, was die Banken gemacht haben' ist genau die Einstellung, die uns das "System" (mediengesteuert) einreden will. Die wirklichen Gründe für die Krise sind Massenmigration in die Sozialsysteme, Verbotsbürokratie, Ökolügen und sie durch die 'Energiewende' verteuernde Energie, Technikfeindliche Einstellung des Volks und dessen Forderungsverhalten usw. Wir leben seit 50 Jahren jedes Jahr 3-5% über unsere Verhältnisse und dann ist man nach den 50 Jahren eben pleite. zurück zum Artikel, der voll ins Schwarze trifft. Genau so ist's. Abhilfe: Schluss mit seperaten Eingängen für den Vorstand, direkter Gang des Vorstands & Co. Zu den Basismitarbeitern (insb. den Vertriebsleuten), erbauben von Kritik am Vorgesetzten, gegenseitiges Beurteilungsverfahren (Basis beurteilt auch Führungskräfte) und endlich Leute mit Eiern einstellen, die sich trauen, auch hausintern 100% political incorrect zu sein und gegen die Stromesmeinung hier und da mal anzuschwimmen. "Die Wirtschaft" schreit immer danach, solche Leute wolle sie, doch zeigt sich sowas auch nur dezent im Vorstellungsgespräch, sind die Einstellenden zwar einerseits beeindruckt, andererseits haben aber auch die dann bei der Einstellung die Hosen voll und stellen letztendlich stromlinienförmige Ja-Sager ein. Dadurch heißt's hausintern dann nach oben hin allzu oft "läuft" (also das gute alte Strombergmotto) und ganz am Ende wird gemerkt, dass der ganze Laden nicht mehr läuft. Und Leuten, die sich beim sog. Bossing oder bei durch Chefs gedecktem Mobbing mal beschweren, sollte der Pokal überreicht werden. Wird's aber nicht: Allzu oft heißt es dann: Unsere Unternehmensphilosophie passt wohl nicht mehr Ihnen.

  • Wer weis, vielleicht stimmt das.
    Aber aus meiner Sicht eines ehemaligen Konzernangestellten, ist es nicht diese Komplexität.
    Das ist schließlich nichts Neues.
    Das Hauptproblem scheint mir eher eines der Opportunitäten und erhebliche Überschätzung der eigenen Rolle zu sein.
    Steve Jobs und andere wie er haben bewiesen, dass Komplexität nicht das Problem ist, sondern eher deren Ignoranz.
    Vielen Managern fehlt einfach die Fähigkeit komplexe Strukturen wirklich zu verstehen und noch schlimmer, es fehlt Ihnen die Fähigkeit anders als in Funktionen zu denken. Erst diese Unfähigkeit macht Unternehmen komplex, da primär in Menschen gedacht werden müßte und erst in 2. Linie in Funktionen.
    Die meisten Manager sind Verwalter, manche sogar nur gute Strippenzieher nur sehr wenige sind Unternehmer. Leider halten sie sich eher für Letzteres, das kann nur schief gehen.

    H.

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