Managergehälter
Fallschirme im Visier

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Eines kann man den Schweizern nicht nachsagen: dass sie ein Volk der Neider seien. Die Alpenrepublik toleriert Großverdiener wie kaum ein anderes Land. Gegenüber Managern scheint diese Toleranz jetzt ihre Grenzen gefunden zu haben. Bezüge in zweistelliger Millionenhöhe und exorbitant hohe Abfindungen brachten das Fass zum Überlauf. Die Schweizer verschärfen ihren Code of Corporate Governance. Fallschirme für ausscheidende Manager sind – ungewohnt deutlich – verboten, Vergütungssysteme für Vorstände sollen leistungsgerecht sein, Hauptversammlungen wie in Großbritannien besondere Vergütungsberichte vorgelegt werden.

Dass ausgerechnet die Schweizer sich daranmachen, Auswüchse bei Managergehältern zu stoppen, lässt aufhorchen. Gerade erst hat sich der niederländische Finanzminister über die Diskrepanz zwischen Bezahlung und Leistung beklagt – und für Höchstgrenzen bei Managertantiemen plädiert. Und im Frühsommer ergänzte die deutsche Kodex-Kommission unter Leitung von Gerhard Cromme ihre Regeln um einen Abfindungsdeckel. Zwei Jahresgehälter sind genug, meint die Kommission. Das alles sieht nach konzertierter Aktion gegen Manager aus. Ist es aber nicht. Man könnte sogar argumentieren: Ob Deutschland, Niederlande oder Schweiz – immer handelt es sich nur um Empfehlungen oder Anregungen, nicht um Vorschriften oder Gesetze. Und Papier, das ist bekanntlich geduldig. Das ließe den gefährlichen Trugschluss zu, es werde viel Wind gemacht, in der Sache ändere sich wenig.

Das Vorgehen des Schweizer Industrieverbandes aber signalisiert einen Wendepunkt. Das Thema Managervergütungen ist aus der Debattierphase heraus, es wird gehandelt. Ob es nun unverbindliche Empfehlungen sind oder staatlich sanktionierbare Vorschriften, spielt eine untergeordnete Rolle. Entscheidend ist, dass Transparenz eingefordert wird. Und Transparenz wirkt offensichtlich selbstregulierend.

In Deutschland etwa bröckelt nicht nur das Kartell der Verweigerer. Dafür sorgt schon der Druck des Gesetzgebers, Vergütungen seit dem Geschäftsjahr 2006 individuell für alle Vorstände aufzuschlüsseln. Die neue Offenheit führt bereits zu ersten Reaktionen und befördert weitergehende Veränderungen.

Kaum weiß man dank des Offenlegungsgesetzes, was die Vorstände im Einzelnen verdienen, eilt die Debatte schon weiter. So sind beispielsweise Change-in-Control-Klauseln, die einen Vorstand im Falle eines unerwarteten Besitzerwechsels beim Unternehmen finanziell absichern, zwar in Mode, durch die Empfehlung der Cromme-Kommission faktisch jedoch ausgebremst worden. Sind sie nämlich hoch genug dotiert, hätte ein Vorstandsvorsitzender geradezu ein veritables Interesse daran, „sein“ Unternehmen an den Höchstbietenden zu verscherbeln. Das mögen Aktionäre überhaupt nicht.

Auch Aktienoptionen, die die Manager am langfristigen Erfolg teilhaben lassen, sind sehr umstritten. Wenn sie so konstruiert sind, dass Topmanager nicht ihre eigenen, sondern die Erfolge ihrer Vorgänger oder Nachfolger einfahren, dann kann an der Konstruktion etwas nicht richtig sein.

Stichwort Übergangsgelder. Warum, so fragen sich inzwischen nicht allein Experten, tragen bestens bezahlte Manager eigentlich kein eigenes finanzielles Risiko, wenn sie – aus welchem Grund auch immer – ausscheiden? Hat es der Chef eines Dax-Konzerns wirklich nötig, zwei oder drei Jahre bis zum offiziellen Pensionsalter vom Unternehmen ausgehalten zu werden?

Die nächste Debatte in Deutschland lautet: Warum betreiben Manager mit Millionengehalt keine eigene Altersvorsorge wie ihre amerikanischen Kollegen? Brauchen sie wirklich eine Unternehmenspension? Früher konnten viele dieser Fragen nicht gestellt werden. Es gab keine Informationen. Jetzt aber zeigen sich erste Erfolge der wachsenden Transparenz: Ausgerechnet im Geschäftsjahr 2006 haben mehrere Unternehmen ihre Pensionsregeln zuungunsten der Manager geändert. Auch die jüngste Schweizer Initiative wird Maßlosigkeit nicht abstellen. Manager und Aufsichtsräte werden es aber immer schwerer haben, gegen die Interessen des Unternehmens und seiner Eigentümer zu handeln.

Dieter Fockenbrock
Dieter Fockenbrock
Handelsblatt / Chefkorrespondent

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